王如晨

　　25年前，當黃光裕與哥哥黃俊欽借了4000元走出偏僻的汕頭郊外鳳壺村，一定不會想到自己能成就一番商業傳奇。假如時光能倒流，身在牢獄的他，或許還會義無反顧地選擇這條路。

　　因為，這條路，迎合了一個商品短缺到商品豐富、制造業薄弱再到制造勃興的大國的崛起。得益于此，在這一過程中，中國流通業尤其專業的流通渠道，從一個不具名分的制造業附庸、商業“原罪者”，開始變身為中國現代商業價值鏈中的核心力量。

　　在家電連鎖零售渠道領域，某種程度上，它甚至已成為擁有定義產品、左右價格、影響產業結構力量的主人。延續多年的渠道霸權話題，仍然彰顯著渠道領域的威權意識。

　　但將視線放在3C零售之外的中國整個流通業，卻并沒有更多類似命運的人物出現。國美的商業傳奇，一定帶有某種難以言傳的偶然性。否則，果斷、敏銳、悟性極高的黃光裕，應該不會“旁逸斜出”，偏離合法的商業游戲規則，由一個渠道英雄轉化為自我毀滅的悲劇人生。

　　第一部分

　　國美電器：

　　黃光裕最早的經歷正是商業。當他十五六歲時，便與哥哥黃俊欽到內蒙古倒貨。

　　幾本黃光裕傳記顯示，他們當年懷揣從母親那里借來的4000元由家鄉向北方倒賣電子表、收音機。那個年代，這些產品對普通中國人的吸引力，或許就像眼下的蘋果iPad。

　　但那時倒貨卻是投機倒把、違法違紀的事情。黃光裕胞妹黃秀虹說，那時家里特別害怕，總是提心吊膽。結果后來果然出事了。黃俊欽在內蒙古呼和浩特、他的父親在老家先后各自被關了81天。

　　底層生存經歷，讓黃光裕心中沉淀下奮斗的欲望。隨即，他跟著哥哥在老家開無線電廠，做擴音器、喇叭生意，賺了點錢。之后覺得做制造業不合適，于是1987年重回商業，在北京賣服裝，沒賺到錢，兩個月后徹底轉做電器。

　　這正是國美創立的源頭。這一定位，直接讓他們獲得了重大生意機會。那時，中國家電業正處于變局時刻，1978年后引進了彩電、冰箱、洗衣機生產線，在計劃定點生產政策下，20世紀80年代中期，全國70多個冰箱生產廠、80多個洗衣機生產廠等開始釋放產能。但因需要憑票到國營商場購買，市場供不應求，消費熱情迸發的老百姓，常常買不到貨。

　　于是黃光裕兄弟開始四處鉆營拿貨，廣東那邊進口商品集散地的優勢讓他們大賺了一筆。在這一過程中，黃光裕開始體會到貨款與商品周轉率之間的微妙關系，并學會了玩弄小小的資本游戲。比如明明缺貨，卻在店里擺滿紙箱，偽造商品庫存，借此吸納老百姓的定金，增加現金流開支。由此，他在京城快速累積起名氣。直到1990年，他們終于擺脫中間商角色，獲得家電廠家青睞，建立起直供合作。

　　角色轉變給了國美巨大產業機會。3年后，黃光裕在北京擁有20多家門店。1993年，他正式成立國美電器有限公司，將所有店面統一命名為“國美電器”，這是中國家電零售連鎖渠道的雛形。之后，他去日本考察，正式確立了連鎖發展之路。

　　接下來，幾乎就是一場瘋狂地跑馬圈地的陳舊故事。國美電器以及與它差不多同時起步的同行蘇寧、永樂們，在中國一二線城市展開了開店競賽。這一瘋狂局面，在2004至2007年達到高潮。最火熱的幾個月，國美電器平均每日新開兩家門店。

　　在這一局面下，國美電器從制造業的附庸者成長為中國家電連鎖零售業的翹楚，僅花了不到10年，且一直穩居中國商業連鎖百強前十名。而黃光裕，則從一個山村出來的倒貨青年變身為商業社會的大眾英雄，他的名字一直閃爍在中國甚至海外各家媒體的顯著位置。2001年，他首次入選“福布斯中國大陸富豪榜”，列第27位，2004年、2005年則蟬聯首富稱號。截至今天，雖然身陷囹圄，他仍是中國最富有的人之一。

　　第二部分

　　傳奇的偶然：

　　一場異化游戲

　　抓住了制造大國崛起背后隱含的商業流通機會的國美電器，并非一個不可復制的傳奇。否則，在它周圍，絕不可能出現蘇寧電器、永樂家電、大中電器等眾多連鎖品牌。事實上，張近東、陳曉等人創業經歷甚至比黃光裕更波折。

　　黃光裕與國美電器的傳奇，帶有相當程度的偶然性：與其說是一種商業傳奇，不如說是一種巧妙的商業游戲。

　　游戲有多種玩法。其一是隱蔽的商業地產商角色，其二是類金融生存。兩種模式在體面、光鮮的家電連鎖臺面下，交匯成傳奇故事，并帶來深刻的商業“原罪”意識。

　　“這個行業跟地產之間，本來就有一種很自然的聯系。”國美電器某高層說，家電連鎖渠道在門店上的布局，從選址規劃到最后落地執行，整個過程跟商業地產的布局完全類似。

　　這是國美、蘇寧等家電零售企業甚至整個實體零售業心照不宣的發展脈絡。那些租賃的門店，可以讓它們變身為二房東角色，進場費等許多費用就是店面場所間接帶來的收益，而那些自建的門店、購置的商場，則直接讓它們成了房東。

　　黃光裕等至今仍崇尚連鎖零售規模化勝于單店利潤。原因在于，特定區域、特定時間內，一個地理位置帶有不可復制的特征。但吸引上游供應商，快速復制大量門店，將能給予外界一種固定資產龐大的印象，借此打造資本運營的基礎。

　　截至目前，黃光裕仍然不改初衷。幾天前，他對陳曉等國美管理層的攻擊中，就直接強調了這一思維。在他看來，保持門店數量規模是國美電器領先蘇寧的第一要義。

　　事實上，還不僅如此。早在1993年國美電器正式創立前，黃光裕便與哥哥正式進軍房地產，最后限于發展路徑，他與哥哥分工，房地產主要由哥哥經營，而他則更側重家電連鎖零售。而張近東與其兄張桂平的分工發展路徑，與黃氏兄弟之間有著驚人的一致。

　　截至目前，國美集團旗下商業地產、房地產業務已成氣候，而它當初建立的基礎，恰恰正是國美電器直接或間接的現金流。

　　這是一種異化的生存方式。也是過去多年，國美電器雖然利潤非常低，但在黃光裕手里，卻不是純粹的家電連鎖渠道，而是一種吸引資本注意力的門面，龐大的門店規模，能持續帶來銀行授信或打通其他融資渠道，從而帶來更多現金流支撐家電之外的業務。

　　另一種玩法，即為類金融生存。業內人士認為，國美電器之所以能夠低成本、高速度地跑馬圈地，原因在于通過占用供應商貨款，通過快速的商品周轉周期維持一種銀行吸納存款的生意模式。只要它不停地開店，擴張規模，就能永遠維持這一模式。

　　這種模式，幾乎是零成本。有經濟學家2004年分析過，國美新增一家門店大約需4000萬元資金，如每年新開300家，需要資金約120億元，可國美電器報表顯示，當年其資產負債表上現金及等價物僅15.65億元，缺口極大。

　　不過，由于存在上述模式，國美將成本轉嫁了出去，它幾乎僅僅負責設計裝修等少量費用。比如，本周陳曉本人公布的數據，未來5年，要開700多家門店，每家僅需100萬～300萬元。

　　顯然，如果沒有商業地產空間作為基礎，而僅僅依靠品牌力量，國美不可能擁有如此低廉的布局成本。因此，類金融生存的基礎，依然在于前者，即家電連鎖零售發展與商業地產的緊密聯姻。

　　事實上，截至目前，國美與蘇寧雖然調整了過去多年盲目跑馬圈地的布局思路，開始優化網絡布局，但是，這一過程中，它們主要考慮的依然是規模化，比如，過去一線城市數量眾多、面積有限的門店，正在被超大面積的大店取代，并朝二級市場復制。

　　第三部分

　　國美們：

　　美好時光在飛逝

　　國美們的最新布局證明，黃光裕等人的商業傳奇并非不可復制。

　　百思買一位中層人士表示，中國城市化進程還會經歷很長的歷史，即便是上海、北京這種看上去門店飽和的市場，一個新來者同樣能夠獲得生機。

　　《第一財經日報》已從萬得城高管處獲得確切消息，10月28日，該公司中國首店將正式開張，而且，一年內，還將開出另外4家。它們全部位于上海。

　　而其他區域市場，尤其是城鎮市場，國美、蘇寧的覆蓋效果同樣不好。國美收購永樂時，它曾表示，國美、蘇寧等專業的連鎖渠道的全國市場占有率，僅15%左右。全國區域市場數量眾多的小型家電零售商、代理商瓜分了剩余的更大的市場。

　　即便如此，競爭對手隨時都會對主要集中在一線市場的15%發起沖擊。截至目前，百思買已在中國布局自有品牌門店10多家，而旗下五星電器則擁有近200家門店，它已完成基礎設施的建設，正在加快布局速度。萬得城人士表示，未來5年，公司門店不會少于100家，且集中于一線城市，而這已是最保守的布局。

　　而隨著國美、蘇寧的零售多元化轉型，其他更多的綜合性的零售渠道如沃爾瑪、專業的3C連鎖零售商宏圖三胞等，甚至傳統的IT大賣場，都已經成為直接的競爭對手。

　　這還只是實體的競爭。在虛擬的電子商務市場，數量眾多的B2C企業如京東商城正逐步發出聲音。它們個體規模雖然目前還停留在100億元以下，僅為國美、蘇寧的1/10，但是，京東商城的成長速度卻5倍于國美們。一旦網購習慣深入人心，國美電器們最美好的時光一定會快速縮短。

　　國美電器看上去還是很樂觀。黃光裕近期爭奪國美控制權的斗爭顯示，他一定還看好國美電器代表的行業成長性。去年，張近東曾對本報說，這個市場太大了，至少還有10年的好時光。

　　但是，10年時光，很可能會造就新的格局。當年，黃光裕、張近東涉獵家電零售時，一定也沒有想到他們能夠打破那些粗放布局的賣場與分銷商，成就一番商業傳奇。他們有什么理由不能相信，一個互聯網時代，中國零售業市場不會出現新的渠道英雄。

　　事實上，黃光裕與國美電器的商業傳奇，正是得益于價值鏈的扁平化，他們從制造業附庸地位起身，打破傳統體制下的商場，借助上述兩種游戲獲得的渠道霸權地位，正在被一種更加扁平化的從品牌廠家、工廠直接到達消費者的網絡模式(即B2C、M2C)侵蝕。

　　國美們享受了中國制造業崛起、商品豐富過程中的最美好的時光，這是成功的必然性，未來，它們想繼續借助兩大游戲坐享其成，可能要充滿諸多偶然了。