余勇 汽車商業評論主編　　

　　2009年初，豐田召回門前，豐田虧損消息爆出后，當時我認為豐田方式的精髓就是持續改善。豐田的改善，是帶著夢想、遠景去改善。在你自滿的時候，你的改善還有嗎？你沒有了改善的動力和激情，那么改善也就很難真正發生。豐田高歌猛進70年，最近三四十年培養起來的干部，從來沒有聽說過虧損，他們成長在沒有虧損的年代，從來不知道負增長。

　　對一個很成功的人來說，登上頂峰的時候，讓他保持原來一樣的謙卑、謹慎和危機意識，是不可能的。豐田即使提醒自己，也不會讓人感受到切膚之痛。如果能夠保持原來一樣的清醒、一樣的斗志、一樣的激情，就不會滋生傲慢，這個企業就會永遠常青。事實上，不存在不死亡的企業，也不存在不死亡的人。豐田成功的時候，內部一定會發生變化，慢慢會變得傲慢，傲慢之后效率就會變低。

　　今年又出現了豐田召回門，我認為如果豐田不被這次危機擊倒，那么從更長的范圍來看，這次危機是挽救了豐田汽車，只要他們重拾被背叛的傳統。我當時寫這個話的時候，覺得痛定思痛，瘦死的駱駝比馬大，豐田應該是能夠重回潮流之巔的，但是現在我有點兒擔心基于以下理由：

　　一是在最近豐田組織的第四次豐田技術研討會上，針對美國道路交通安全局公布了一個調查結果，即踏板門事件大多是由于操作失誤造成的，豐田中國老大加藤回答記者提問時雖然說我們不能把這個責任一味地歸責于駕駛人員錯誤的操作，但是在我們看來，或者在他理解起來，豐田的質量問題已經變成了豐田沒有就踩踏板“對用戶進行一個很好的解釋和說明”的問題，這對于豐田認識自己的問題不是一個好的跡象。

　　二是豐田的問題不只是一個召回門所暴露出的質量問題，而是因為背叛了傳統，那就不止一個地方有日薄西山的痕跡。

　　三是豐田在挽回形象方面做得還遠遠不夠。現在豐田的一家合資公司一汽豐田已經有了3年或10萬公里的質保，這比當年好像兩年或5萬公里的數字強多了，但是這還遠遠不夠，兩年前北京現代已經做到了5年或10萬公里的質保，3年或10萬公里，對于更廣大的消費者來說，一般是3年到了，公里數是遠不能到10萬公里的，因此上述質保，還是有投機取巧的成分。

　　四是說現在的豐田還是有些浮夸，比如辦了幾年的豐田技術研討會，實際上不過是一個有豐田以及合資各方領導參加的媒體會而已。

　　我想，當年的那個豐田要能夠真正回來，豐田要做的事情可應該是很多很多。