王囡囡

　　公關事務的副總裁米歇爾斯2月初證實，豐田已經與格洛弗-帕克集團及奎恩－吉萊斯皮聯合公司簽約，委托這兩家公司代理與政府相關的公關業務。奎恩－吉萊斯皮聯合公司的兩名創始人曾分別擔任前總統克林頓的白宮顧問和小布什的顧問。格洛弗-帕克集團也是群星閃耀，成員中有克林頓擔任總統時的白宮發言人、戈爾的高級顧問、國務卿希拉里的總統競選媒體負責人等。

　　豐田因此一度有5家公關公司專門處理危機公關。

　　動作拖沓失去民心

　　然而，陣容龐大的公關團隊卻并未成功挽救豐田的形象。問題在于，豐田所有的公關運作，唯獨缺了“及時”這一條。

　　其他的汽車廠也有召回，為何監管者、消費者和媒體對豐田的怨氣這么大？原因在于不管豐田做什么，也不管它做得有多好，總有一種被豐田蒙蔽的感覺。公眾認為，豐田的和解姿態，是在壓力下不得已而為之。

　　美國雷鳥管理學院講授危機管理的皮爾森教授(Christine Pearson)在接受《第一財經日報》記者采訪時表示，最有效的危機公關時機應當是在危機失控之前的“萌芽”階段。這需要公司文化中包含三個要素：對危機時刻保持警惕、公司上下及對外溝通順暢、愿意直面現實。

　　對照這三條，豐田的失誤顯而易見。豐田公司是一家對質量近乎苛求的公司，這意味著任何產品達不到完美對公司來說都是恥辱。因此質量問題一旦發生，豐田首先想到的不是直面現實，而是推諉否認。

　　豐田還是一家垂直式集權的公司，任何有關質量問題的重大決定，包括召回，都必須出自東京總部。在這次召回事件的重災區美國，低級別員工即使發現問題，傳達到總部也頗為不易。不到問題滾雪球似的失控，管理層不會出面，而這時解決問題的最佳時期已經錯過。

　　1月21日，豐田宣布在美國召回230萬輛汽車；1月26日，豐田宣布在美歐召回430萬輛汽車；1月27日，豐田在美暫停銷售8款問題車；1月28日，豐田追加召回110萬輛汽車；1月29日美國國會宣布將對豐田展開調查。在整整8天的時間里，豐田公司在危機公關上幾乎沒有開展任何行動。

　　此時的豐田，似乎是被危機在牽著鼻子，而不是在努力化解危機。

　　2月，豐田召回危機進入第二波，美國全國高速公路交通安全署(NHTSA)和國會開始對豐田施加越來越大的壓力。NHTSA希望強制豐田提供更多文件，說明如何和何時發現汽車存在缺陷。如果豐田被認定有意隱瞞，將會面臨高額罰款。國會眾院能源和貿易以及監察和政府改革兩個委員會也競相爭取第一個拷問豐田的機會。

　　何時、憑何走出困境？

　　放棄豐田的奎恩－吉萊斯皮聯合公司創始人之一杰克·奎恩在談到豐田章男出席國會聽證一事時表示：“聽證大廳是一個舞臺，可是豐田章男已經不是主角�！�

　　因為此時的焦點已經轉換，豐田究竟如何處理危機的事實已經不再具有決定性作用。公眾、媒體，以及監管者對豐田如何處理危機的印象才是關鍵。在這一點上，豐田再次犯下錯誤。

　　此前一直保持沉默的豐田章男直到2月5日才就豐田汽車全球召回事件道歉。細心的記者發現他的鞠躬只有45度，時間也不夠5秒，明顯不合日本禮數。

　　在關于誰將出席聽證一事上，直到2月17日，豐田一直堅持豐田章男沒有必要出席聽證會，由豐田北美公司主席稻葉良睍代表即可。不管豐田以什么理由婉拒，已經給美國監管者和公眾留下了傲慢和對美國消費者利益不認真的印象。等到豐田在國會壓力下收回成命，這樣的印象已經無可挽回。

　　豐田還能走出困境重拾人心嗎？10年前普利司通(Bridgestone)輪胎公司的經歷也許能給豐田一點信心。

　　同樣是日本公司，同樣是業內翹楚，同樣深陷因質量問題而引發的召回丑聞，公司主席同樣在美國國會聽證會上被議員們拷問，普利司通與豐田有許多共同點。

　　召回事件兩年后，普利司通就再次盈利。當消費者開始淡忘兩年前的事故以后，普利司通之前失去的市場也逐漸恢復。豐田當然想復制普利司通的故事。不過有一點豐田可能沒注意，普利司通輪胎換過之后，安全隱患即可消除。而豐田的電子油門究竟有沒有問題，至今也沒有一個明確說法。只要這個定時炸彈還在，只要豐田還保留原先的公司文化，那么誰也不能保證不會再發生更大的召回。

 

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