“交通事故零傷亡”—豐田的這一愿景此刻格外諷刺。

　　豐田的技術專家一直急于弄明白—為何深海的魚群密如牛毛但不會彼此相撞，從而讓汽車也具備該項技能，不過他們卻忽視了一支未經充分質量認證的油門踏板同樣可能危及生命，以及摧毀豐田。

　　超過400萬個豐田車主不得不涌向專修店，以避免油門踏板被卡住而釀成禍端。該公司社長豐田章男在NHK電視臺75秒長的道歉也無法安撫遭遇事故的憤怒車主和打算對豐田質量問題進行徹查的美國交通部。

　　“下次買車時或許該考慮HONDA”，在紐約定居的華人SUE說。當SUE在三年前購買了一款豐田車時，豐田仍被當地人認為價格公道，且比美國車質量可靠。

　　當豐田頭頂上“精益生產”的光環被質量缺陷的陰霾所代替，就連書店里講述豐田如何取得成功的書籍也開始滯銷。

　　“大規模的召回是零部件高度通用化所致，”豐田中國發言人劉鵬向時代周報記者表示。這一解釋遠未觸及本質。

　　求大，偏離原點

　　去年6月正式就任社長的豐田章男，一直試圖尋找讓公司“回歸原點”的路徑，他或許發現豐田偏離那個原點已經太遠。“當不知道如何才能挽救公司時，我們唯一能做的就是‘回歸原點’，”豐田中國一位高管告訴記者。

　　“造出客戶需要的汽車，而不是設定一個目標數字，再把這些汽車推銷給客戶。”自從豐田汽車創始人豐田喜一郎提出上述觀點后便一直被嚴格奉行，在一汽豐田副總經理永江秀久看來，這是豐田與大眾、通用等制造商在生產方式上的根本區別。

　　但這一原則在2002年被當時的社長張富士夫打破，他要求豐田在2010年占據世界汽車市場15%的份額，而當時的這一指標只有10.7%左右。繼任者渡邊捷昭是該戰略目標的忠實執行者，他任職期間曾帶給豐田高速的增長，但也釀下了產能規模臃腫的惡果，在遭遇經濟萎縮以來的大多數時間，豐田都難以擺脫高達300萬輛閑置產能的困擾。“公司開展全球業務都偏重于放大生產規模，”該公司前專務董事兼生產技術本部長井川正治說。

　　豐田一位高層在私下稱：“作為‘回歸原點’的一項舉措，極為不喜歡數字的豐田章男已經放棄追求15%市場份額的全球目標。”

　　蹊蹺的是，豐田在華最大的合資企業一汽豐田剛剛確立了可能拉近其與大眾之間距離的中長期事業計劃。

　　1月20日，豐田章男“新內閣”成員之一、副社長布野幸利悄然飛抵成都，代表日方股東參加一汽豐田銷售公司2010年全國經銷商大會。除了確定“力爭突破50萬輛”的2010年銷售計劃以外，一汽豐田銷售公司總經理松木秀明還在該次內部會議上提出了數字更為驚人的中長期事業規劃—“目標在2015年前，年銷售超過100萬輛，市場占有率達到9%。”一位與會的經銷店投資人向時代周報記者透露了此項規劃，該目標亦得到一汽豐田銷售企劃部部長蘇濤的證實。

　　這意味著設計年產能20萬輛的一汽豐田長春工廠在今年4月復工之后，該公司還將啟動更大規模的產能擴張。

　　逐利，悖離精益

　　眼下，全世界的豐田買家們不得不急著分辨自己的油門踏板是產于CTS CORP.（西迪斯電子）還是DENSO（日本電裝株式會社）。兩者之間的差別直接導致了你需要為自己在路上的安全提心吊膽或是高枕無憂。遺憾的是，前者的數量已超過400萬輛。

　　為了降低采購成本、追求銷售利潤，豐田汽車近年來放棄了緩慢穩定成長時期采用的經營方式，例如決定不再向長期合作的日本供貨商購買零件，而轉向全球各地的業者購買。這次暫停生產銷售的踏板便是供貨商在加拿大工廠的產品。

　　不過，豐田無法將此過失歸咎于CTS。“配套商根據豐田提出的要求設計油門踏板，在性能、價格都得到認可后，開始批量生產。CTS生產的油門踏板與他們最初提供的試制樣品完全相同，豐田對此負有責任，未能充分考慮到少數極端環境下可能出現的問題并加以驗證。”豐田中國發言人告訴記者，“零部件高度通用化，導致了召回數量過于龐大。”

　　但罪不在零部件通用化，通用是最早實施這一戰略的制造商，而大眾公司亦以相似的模塊化為技術戰略方向。“與解決問題相比，如何將問題防患于未然更需要努力。” 《豐田生產方式事故預防法》作者吉村達彥說，他在豐田汽車工作長達32年之久，先后負責過信賴性測試、信任體系開發及設計部署的整體信賴性等重要職位。“重視有改動的地方，將變更點和變化點集中在一起進行嚴謹的探討。”

　　CTS在2005年成為豐田汽車的踏板供應商，而豐田未對這一重大改變作出足夠的探討和驗證，“以至于踏板的設計和材質都存在問題”，豐田中國發言人稱。

　　為重獲業內利潤領袖的地位，豐田章男在去年6月再次發出“在2013年推出新車型時，將零部件成本減少30%”的指令。

　　“上一任社長渡邊捷昭就存在降低成本上的急功近利，豐田章男理應對此修正而不是變本加厲。”分析人士指出。

　　衰老，喪失活力

　　一汽豐田的一位日方高管在被派駐中國之前，擁有兩輛轎車—雷克薩斯GS和大眾高爾夫。

　　“我是豐田的人，購買其他品牌的汽車會產生‘對不起公司’這樣的愧疚感，但妻子說無論如何也要買一輛高爾夫，哪怕動用私蓄。”該名高管告訴記者，在日本，很多年輕人都對進口的大眾汽車抱有好感，而愿意購買卡羅拉這樣三廂轎車的人往往已超過50歲。

　　記者在一年前訪問豐田總部時，該公司一位中層干部只愿意在私下承認，他擁有的3輛汽車中，只有一輛是豐田制造，并且在本土的制造商中，馬自達的品牌比豐田更有活力。

　　“豐田從不指望開發的車型被前衛的人群熱捧，而是要讓大多數人都能接受，就連在F1賽場上，你也很難覺察豐田有奪取冠軍的決心，”本田的一位工作人員說，“這使其無法埋怨消費者對駕駛豐田汽車失去興趣。”

　　難以吸引日本的年輕買家，是上世紀70年代就令豐田汽車大感頭痛的問題，但他們至今仍未能反省這一問題，開發出具有活力的車型，反而傾力于設計和制造那些可獲得高額制造利潤、空間寬敞的大排量轎車和SUV，并不停地抱怨現在的年輕人沉迷于IPHONE或是PSP，對駕駛汽車喪失興趣。

　　豐田章男用“瓜熟蒂落”來形容他就任社長一職，“這一天遲早會來臨。”然而，“這一天”卻恰恰伴隨著一場史無前例的危機一同到來。

　　在電影《阿凡達》開場前播映東風本田思鉑睿的隨片廣告時，坐在H排兩位年輕男性觀眾受該則廣告吸引，然而他們談論的完全是另外一碼事—“聽說豐田召回的事嗎？看來今后不能輕易購買日本汽車了。”

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