中國企業家：螞蟻雄兵出海記
化整為零、精打細算、低調潛行、出手迅速是中國中小企業海外并購攻略的心經
文 | 本刊記者 楊婧 漫畫 | 多西
兵蟻，在蟻類中擔當保護和進攻的職責，特點是體小，上顎發達，力量巨大，可以承受自身體重50倍的重物，是世界上戰斗性最強的昆蟲之一。
在全球經濟危機的沖擊下，西方商業世界一片蕭條，而中國經濟似乎風景這邊獨好。一時間師徒異位，越來越多曾經以西方企業為師的中國中小企業，紛紛開赴歐美等發達國家擴展商業版圖。據不完全統計，去年，民營企業的海外投資占全國限額以上境外投資項目總數已達20%。相對于在中國經濟版圖中占據顯赫地位的領袖型公司(如中投、中鋁、中國五礦、聯想、海爾等)，我們將這些活躍在海外并購戰場的中小企業稱之為“螞蟻雄兵”。
一個月來，《中國企業家》前往遼寧、浙江、福建、北京等地，尋訪這些散落在中國各地、名不見經傳的并購“蟻兵”，探究其成敗之經。
6月27日，據歐洲一家媒體報道，來自中國的兩家民企擬出價2億歐元，買下“皮爾·卡丹”。
6月2日，四川名不見經傳的民營企業騰中重工，宣布收購通用旗下著名品牌“悍馬”(相關報道詳見《中國企業家》雜志第12期《悍馬收購風波調查》)。
5月初，日本東京。日本甲骨文前高管細谷哲史問大連億達科技(YIDATEC)首席執行官鄭時雨，以后公司開會用什么語言。鄭時雨毫不猶豫地答曰：日語。去年7月和今年1月，軟件企業億達科技先后并購了AITACA和NIC兩家日本公司。鄭邀請到細谷哲史出任日本公司的社長。
4月底，美國洛杉磯。施紀鴻沒想到一下子會冒出20多家當地媒體。他放慢語速，說，新秀箱包非常榮幸地加入到Hobie這個品牌大家族。此前，4月27日，新秀集團買下了Hobie——這家頂極戶外運動品牌20年的箱包全球特許經營權。
3月，沸騰的德國凱澤斯勞滕市。三四家中國企業競購德國百福工業。先與后者簽訂意向協議的浙江杰克控股集團總裁阮積祥近日向《中國企業家》證實，這家百年的德國縫紉機制造商最終被當地一家德國企業收入囊中。
中鋁195億美元入股力拓震撼全球，終至功虧一簣。但這似乎無損于“螞蟻雄兵”們進軍海外的熱情。
“蟻兵”是怎樣的一群？
他們并非家喻戶曉；行業地位居前，但遠遠達不到領袖級；銷售收入一般在20億元人民幣以下，但是成長迅速，近幾年的銷售收入增長率可達40%以上，甚至100%。
作為蟻族，他們不追求“大而美”，而是信奉“小而強”，或者說他們不追求規模經濟，而是盈利能力——如同螞蟻的腿部肌肉一樣，發達的利潤發動機讓他們在細分行業里受到尊重，甚至成為領跑者。
他們擅長與歐美市場進行有效溝通，大多數蟻兵與被并購企業有著長時間的合作。
相比央企“大象”，蟻兵們海外征戰的成功率似乎更高。粗生粗養、精打細算、低調潛行、出手迅速是蟻兵的優勢。螞蟻的錢是自己一點一點賺的，所以并購起來，不圖虛名，更加理性。哪怕有失敗的，他們也會總結經驗，不會不汲取教訓。“而國有企業，總結教訓、汲取教訓后，就不一定再有海外并購的機會了。”對比中海油之于優尼科、中鋁之于力拓，甚至TCL之于湯姆遜，海爾之于美泰克，這些開場壯觀、結局黯然的跨國并購，我們就能更好地理解“蟻兵”們之所以成功的秘笈了。
“我們沒有國際品牌、沒有一流技術、沒有全球銷售網絡，是三無、代工、搞貼牌的動物，但正因為如此，我們出海的理由比其它任何動物都充分，勝算更高。”一間家具企業的負責人如是說。
當然，他們并不愿意被稱為“螞蟻”。“我們怎么是一只小螞蟻？起碼我們也算得上打不死的蟑螂。”上述人士表示。
蟻道一：不為抄底
“現在找我們(要求并購)的實在太多了，尤其在歐洲。我的答復是‘NO’。”面對“公主們”下嫁的請求，崔志成，這位北京第一機床廠的廠長不為所動。
崔“金盆洗手”的道理再簡單不過，對方都不是北一需要的。而四年前成功收購科堡，擱到現在，他自己復制不了，換作別人，亦如是。
全球金融危機蔓延，歐美企業價值縮水，稍微有點頭腦的企業家都會想到要“抄底”，但那些在這一輪海外并購大潮中能夠挺立潮頭的企業，都從心底里對“抄底”畫個大大的問號。在他們內心深處，“抄底”這個詞和“短視”等同，應受鄙視。
“金融危機來了，去買個便宜回來？這么說吧，出去買便宜東西很多人會上當的。這是常識啊。哪打折了，你去買，買完之后，要不就是假冒偽劣，要不就是你買來了不好用、不需要的東西。”鄭時雨說。
“從我們企業的發展來講，把并購作為戰略部署。事先有戰略、有目標、有計劃地去做，而不是碰到了才想，才去做的。”鄭時雨進一步解釋。在軟件行業，億達科技的前輩華信用了8年左右的時間發展起來，海輝也走了10多年了。億達科技不想重走他們內生式發展的老路。
如億達科技，“螞蟻雄兵”們的并購大計通常是早有預謀的，金融危機只是為他們打開了一個5年、10年不遇的機會窗口而已。
對于施紀鴻來說，“走出去”也不是偶然。早在四五年前，施就有了新秀箱包要“借船出海”的想法。“中國企業‘自己造船’、‘自己租船’、‘自己買船’，組成品牌的聯合艦隊，是比較合理的布局。”施說。
施紀鴻再三向記者解釋說，新秀從兩年前就和Hobie接觸了，絕不是在“抄底”。
“你問我購買的價格是否因金融危機而變，沒有。到最后一個月時，我們才坐下來談特許經營權的價錢問題。”“螞蟻”們的冷靜如是。
不過，“蟻兵”們的確是經濟危機的受益者。“如果沒有經濟危機，億達可能請不到細谷哲史。”鄭時雨表示。
而從另一個角度來看，“蟻兵”們如果沒有走過OEM、國內合資、國外建立分公司，等等逐步與國外市場相熟的經歷，他們也難抓住機會。
換句話說，他們并不是“門口的野蠻人”。
蟻道二：不為虛名
螞蟻們的并購只取所需——要么品牌和渠道、要么技術、要么人才，絕不貪大求全，對通過控股海外企業、獲取制造能力多敬而遠之。標準的“外科手術”式戰斗。
比如，施紀鴻一開始就沒有想過要收購Hobie公司的股權，他一直認為收購股權不是運營品牌最好的辦法，而且未來的風險是不可預估的。“我有一個德國的合作伙伴。當時，東德的企業很便宜，他們去收購了一家企業，幾乎沒有掏錢。等到他運營了幾年以后，發現成本太高了，最后不得不通過破產的方式來結束。”正因為此，施買下的只是Hobie品牌20年的經營權，干干凈凈，一身輕松。
而福建雙飛花800萬美元購買的是美國Solar公司“Body&Earth”和“Green Canyon Spa”的兩個品牌及其所有營銷網絡。
億達科技的做法更“絕”。鄭時雨所做的一切基于通過并購獲得億達科技想要的人才。這才是軟件企業的七寸。于是，在收購兩家日本企業后，鄭時雨很快地把原來的公司注銷了。
他的理由很簡單：
一，億達科技要在當地塑造自己的品牌，留著原來的公司，沒意義；
二，如果留著，風險很直接。債務風險、法律風險，可能都會隱藏在里面；
三，如果發生以下的情形，那就更加糟糕了。“并購過來的技術骨干合作了一陣子，覺得在億達科技干得不好，他們又重新回到原來的公司了。我們不是竹籃打水一場空嗎？”鄭很怕這種僵而不死的公司，毅然決然地斷掉了他們的后路。
億達科技為“人才(技術)”、新秀為“品牌”、雙飛為“品牌+渠道”，“蟻兵”們的并購鎖定所需，目標精準，直指“微笑曲線”的兩端。全球產業鏈收益率最高的是兩頭，前端的技術，后端的品牌和渠道，而處在中間的是制造。“中國絕大多數企業是聚集在中端制造環節，而中端的收益越來越低。”北京產權交易所總裁熊焰分析認為。
當然，很多時候，要獲得技術、品牌和渠道，制造能力的收購是不可回避的。螞蟻們的辦法是“化整為零”。
今年5月，大連遠東集團收購了全球最大的一個鉆頭廠——美國的格林菲爾德公司和其旗下所有的品牌和銷售渠道。它把這家公司先進的工藝技術，外加它的裝備搬回中國，在國內實現產能，然后再利用格林菲爾德的品牌、銷售渠道在國外銷售。遠東集團的一位高管曾說，這樣的感覺猶如“摘星星”一般。
不過，這種理想的收購重組模式操作起來越來越難，最難的就在于“人往哪里去”。杰克收購德國百福到最后不了了之，其中一個重要原因就是為人員問題與德國的勞工組織僵持不下。
如果你不幸繞不開“制造”這個撓頭的環節，那么看看模范生——北京第一機床廠是怎么做的吧。3年前，它摘到了德國機床皇冠上的“明珠”，并采取本土化的管理模式，成為制造業海外并購中鮮有的成功案例。這個取得階段性成功的“準兵蟻”提供了如下四個字的箴言：尊重常識，以及成功并購的四項基本原則：用得著、買得起、管得住、養得活。
“常識就是，科堡是一棵百年大樹。它的根在德國，它的枝在德國，它只有在德國才能枝繁葉茂。”崔志成說。
除此之外，他們的并購之道還包括：
第一，與既定的企業發展戰略契合；
第二，到熟悉的市場，選熟悉的企業，找自己最需要的品牌、技術、渠道或人才；
第三，盡職調查中，利用一切條件揭示潛在風險，包括財務、政策環境、法律，等等；
第四，本土化管理，尋找一個本地CEO；
第五，時刻提醒自己，要有極大的耐心去整合，要有螞蟻啃骨頭的精神。
[案例1]
雙飛：反客為主
一場“逼上梁山”的收購，一個“欲擒故縱”的計謀，福建雙飛最終逼退各路買家
文 | 本刊記者 袁茵
這是一場豪賭嗎？時隔一年，福建雙飛日化有限公司董事長兼總經理李振輝才能肯定地回答：“不是。”
時鐘回撥到2008年5月6日。“美國Solar公司要破產了。”一個越洋電話打破了李振輝的平靜。Solar公司是雙飛最大的海外客戶，有80多年歷史，在美國本土擁有3000多個銷售網點。2004年起雙飛就為其旗下“Body&Earth”和“Green Canyon Spa”品牌代工，銷售收入占雙飛海外市場的50%。早在2007年，Solar經營就呈現疲態，資金鏈愈發緊張，拖欠雙飛的貨款越來越多。
幾天后，傳來消息，Solar公司已經進入破產保護程序。李振輝十分焦慮，Solar一旦破產，不僅很可能拿不回貨款，苦心經營的海外市場也要毀于一旦。
“把這兩個品牌買回來，至少能保住原來的銷售渠道。”這似乎是李振輝能想到的唯一止損方法。可惜Solar只同意以品牌評估2000萬美元的原價轉讓，李認為價格太貴了。
“站在后面觀察，該出手時再出手。”既不了解美國拍賣流程和法律法規，也因或多或少的國籍偏見談不出更低的價格，李振輝運用了典型的“中國式智慧”：欲擒故縱。
時間相當緊迫。產品在市場上消失三個月，重建品牌就有一定難度；消失超過半年，原來的貨架就會被其它品牌占領，渠道也變得毫無意義。美國本土幾家投資公司也看中這塊資產，雙飛主動提供各種幫助，支持其中一家風險投資公司競標。
經過掛牌交易和幾番殺價，這家公司終于以800萬美元的出價成了這兩個品牌的意向買家。“這個價格可以出手了。”李振輝拿定主意，不過此前他還要做另外一件事——讓這家風險投資公司買不成。
李振輝為這家投資公司設置了三道障礙：首先，必須承擔原來公司所有的債權債務，也就是先償還3000多萬元貨款再將其余款項付給Solar公司；其次，重新商定代工價格，把Solar公司原來的利潤空間縮小；第三就是更改代工的付款方式，以前Solar公司訂單預付比例為30%，雙飛要求收購方必須預付70%。
敢于反客為主，放手一搏，不僅因為雙飛是Solar的最大債權人，還因為雙飛一直與Solar有著緊密的合作關系：兩個品牌從原料、配件的采購到生產，都掌控于雙飛。無論誰競標成功，都必須與雙飛合作。不得到雙飛的合作首肯，誰競購成功也不會貿然付款。
果然，事態按照李振輝的預料發展。中標的這家風險投資公司答應先行償還債務，卻不同意提高訂單預付款。李振輝守住這條底線寸步不讓，電話談了數天，風險投資公司終于放棄競購。經歷對債權委員會一番游說后，Solar公司同意雙飛以同樣800萬美元的價格收購。
扣除3000多萬元欠款后，實際上這次收購雙飛只付出了2000萬元左右的現金。2008年7月16日，美國法官在雙飛的收購確認書上簽字，李振輝的雙飛集團正式接收了“Body&Earth”和“Green Canyon Spa”兩個品牌及其銷售渠道。
當然，成功反客為主的李振輝也曾為渠道受制于人交過高昂的學費。2006年福建刮了幾次臺風，雨季特別長，許多原料、配料受潮，雙飛全然不知。7月23日，雙飛的品管人員才發現質量問題。此時已有十幾個貨柜發了出去。
“400萬美元的貨，三個月的生產，簡直是致命的打擊。”李振輝至今仍唏噓不已。按照美國渠道供應價計算，這筆貨價值1000多萬美元，加上索賠總額將近4000萬美元。第一時間，雙飛通知Solar公司封存全部產品，并解釋情況。Solar很感動，認為雙飛有誠信、負責任，不過交貨期只能延長一周。那一周的時間是按秒計算的。
再說回這次收購，價格、框架商定，看似塵埃落定，事實上以后的事情卻沒那么簡單。雖然此前雙飛與Solar有著五年的合作關系，李振輝每天都通過郵件溝通信息。但代工生產，和全面接受渠道顯然不是一回事兒。“抄底”固然令人興奮，但無法有效地整合，收購的品牌和渠道就是一個填不滿的無底洞。
麻煩首先就來自當地法律。作為美國銷售渠道的供應商，雙飛并不能直接利用兩個品牌進場銷售。它必須在美國注冊一家公司，再將品牌轉移到美國公司旗下。
人員問題比法律問題更難解決。從雙飛派人，難以和美國渠道溝通，可能得不償失。李振輝瞄上了Solar公司的舊部。雙方合作多年，如能讓這些舊部到美國公司服務，修復銷售渠道速度最快。
Solar公司前副總經理和采購總監是最理想的選擇，但兩人要求保留原有的待遇。“這應該不是問題。”李振輝不以為然，在全球金融危機背景下，美國的工資還能高到哪里去？成立公司、品牌過戶、恢復供貨，環環相扣，時間非常緊迫，李振輝來不及細想就答應了這些要求。
新的“聘任合同”寄到雙飛時，李振輝傻了眼：兩位高管都要求實行年薪制，且總額高達30萬美元，僅兩位美國高管工資一年就要將近400萬元人民幣。
按照國內通用的“底薪+業績”模式，雙飛提出了新的方案。但幾位美國高管對這一方案并不感冒。“那就只能磨了！”李振輝淡然一笑，其實談不攏的主要原因還是美國高管的心理落差：以前我們是客戶，現在怎么換成我給你們打工了？
經過幾天討價還價，雙飛進一步提高了風險收入比重，如果完成銷售額，美國高管可以得到與以前差不多的年薪。
2008年8月，雙飛接手后的兩個品牌產品終于重新擺上美國商店的貨架了。做代工產品毛利率只有8%到10%，雙飛擁有品牌后利潤率上升到500%，這個結果更是讓李振輝樂開了花。高管年薪、渠道投入雖然多了不少費用，但雙飛海外市場的銷售依然增加20%，而這僅僅是第一年。
其實，雙飛早就有在美國建設自主銷售渠道的計劃，這次Solar公司突然破產讓雙飛的美國市場戰略整整提前五年。李振輝承認，當時做決策多少有些“賭”的味道，跨國收購風險巨大，包括收購費用和各環節的投入，雙飛至少有1000多萬美元壓在海外市場上。
15年前，在漳州制藥廠搞銷售的李振輝辭職創業，成立福建雙飛。與Solar公司在美國的定位相似，產品定位于中端，只不過雙飛更偏重兒童市場，其“青蛙王子”品牌在兒童化妝品市場與“孩兒面”、“郁美凈”一起，共列國產品牌三強。
對李振輝來說，未來將美國品牌引入中國，或是利用現有海外渠道推廣雙飛品牌是遲早的事。按其現在的規劃，當初投入的1000多萬美元預計三到五年可以收回成本。“這的確是我最大的一筆投資，”李振輝說，“不過沒有這個機會，投同樣的錢下去，收回成本至少十幾年。”
[案例2]
新秀：租船出海
選擇買斷特許經營權，而非收購股權，施紀鴻總愛自問：“搞清楚沒，你并購到底需要什么？”
文 | 本刊記者 楊婧
偶遇新秀集團董事長施紀鴻，是在今年4月的博鰲亞洲論壇。TCL的李東生(微博 專欄)苦口婆心奉勸大家，“千萬別去抄底。”
體胖的施在臺下聽著。后來，他告訴我，月底，他會與美國一家公司簽約，買下某戶外運動品牌20年的箱包特許經營權。
6月初，約訪在北京民族飯店。施紀鴻一邊遞上正反面都是英文的名片，一邊說，你們應該去四川，采訪騰中。“悍馬也算得上時尚高端品牌了。”
可施紀鴻怎么看也不像是時尚、運動達人。他自己也說，平時著裝隨便，與名牌絕緣。但這并不妨礙他成為品牌買手。三年前，施在美國的一家戶外用品展覽會上發現了Hobie，直覺告訴他，這個品牌的味道和新秀箱包很投契。
一般而言，中國公司只是全球知名品牌的“二傳手”。就像早年的北京動向體育，它只是Kappa中國地區的代理商。這樣的身份短期風光，但從長遠發展看，困境重重：把品牌做大，其實是培養品牌的擁有者，一旦特許經營權期滿，就存在被拒絕合作的風險。
“我們必須從這種商業格局跳出來，直接和品牌持有者對接，購買Hobie的全球特許經營權。”施紀鴻說道。
和許多蟻兵一樣，施也是一個不太樂于夸耀自己在商業方面，尤其是并購方面擁有洞見的人。回答記者的每一個問題，最后他都會回到原點，“搞清楚沒，你并購到底需要什么。”有時又像在自問。
就像當年追求愛情一樣，施前往美國拜訪Hobie高層，表達了自己的想法——買下Hobie20年的箱包特許經營權。
Hobie總部位于美國加州圣地亞哥附近，是流行于歐美的世界級戶外運動品牌，尤其在水上帆船運動裝備方面享有盛譽。作為老牌的時尚運動型企業，在選擇合作伙伴時，Hobie表現得慎之又慎。
尤其是，幾十年來，Hobie幾乎沒有和東方企業打過交道。他們對新秀和施紀鴻——這家陌生的中國企業、陌生的中國人充滿懷疑。
和Hobie對話的基礎是產品，以及圍繞著產品的制造體系、研發體系、品質保證、分銷能力，等等。施提供了厚厚的書面報告。“每一次會談或者是考察，我講的、提供的都是我實實在在在做的事情。”施說。
Hobie自然不會放過任何細節。第一，他要相信新秀運營Hobie這個品牌，不會破壞品牌的名譽，反而能夠幫助它擴大好的影響，提升品牌的影響力；第二，新秀運營這個品牌是能夠賺錢的，能夠支付每年的租金。
施對Hobie市場經理Dan Mangus談了自己的看法。他說，Hobie是一家美國頂級水上運動品牌，消費者對他的產品有一定的感情投入。新秀加入到Hobie品牌大家族中，會努力保持住品牌原有的味道。
口頭的承諾有點兒蒼白。真正說服Hobie的是，新秀與西班牙一家企業成立合資公司，其中新秀占60%的股份。歷史上，中國本土企業和西方企業實打實合資的很少，要不就是中方象征性地出一部分錢的假合資。新秀不是。“我們是真正的合資企業。外國人會感覺有一種信任度和親切感。”
當Hobie的市場部經理Dan Mangus第5次來新秀考察時，正好遇到合資公司西班牙方面的高管，“這樣間接性的了解堅定了Hobie的決定。”施認為，很多的事情都是一環扣一環的，商業邏輯就是一種因果關系。而對于企業來講，制造、開發及營銷能力好似九連環的第一環。
為追求愛情，1998年，施紀鴻離開北京的一家國有貿易公司，回到家鄉浙江平湖，依靠30臺縫紉機辦起了新秀箱包廠。產品一部分代工，一部分內銷。施自稱是一個不敢不信命的人。但是打心底里，他盡力排除這對他的影響。和親人一起去廟里祈福，駐留一會兒，不等大師向他走來，趕緊離開。“大師如果說，你是大富大貴的命，你會不會有僥幸心理？這絕對是要避免的。我相信，努力用正確的方式去做事情，實實在在地做事情會有一個好結果。運氣對每個人來說是公平的。”
由于做貿易出身，施認識到品牌的價值。四五年前，他認定了新秀要走的路——一家箱包的制造商，“造船”、“租船”、“買船”，組成品牌的聯合艦隊。“只有這樣，才可以比較快地進入別人的航道，換句話說，擁有自己的市場份額。”施說。
創業初期，施有如搭建內心信仰般地建立起產品的各種質量保證體系。2008年，新秀的銷售收入達3億元人民幣，增幅35%。今年一季度增幅更達到45%。
施并非沒有盤算過收購企業的股權，但他實在無法預估到這樣做可能會帶來的風險。“畢竟，我們對西方企業的體系不太了解。企業的潛在風險來自于各方面，可能他們本國商人都不一定能防范了。”施說。
施紀鴻的德國朋友的經歷再次印證了他的判斷。“我的朋友看到當時東德的企業很便宜，就去收購了一家企業，幾乎是沒有掏錢。實際上進去后，發現企業經營成本太高了。他想要關閉這家企業的時候，最后不得不通過破產的方式來解決。老實說，很少有企業能具備完善的風險防范措施。”
相反地，收購或租用品牌比較簡單，而且拿來就可以用。“尤其是拿到特許經營權，在一定時間范圍內這個品牌就是我的。成本費用還可以分階段投入。”施說。
溝通，增進了解，是戀愛中必不可少的部分。交流少了，就會在特殊情況下出現許多不必要的誤解和不必要的風險。這是施追求愛情的法則，也是他十多年做貿易積累的經驗。
“比如說，出現質量問題，如果雙方只是很簡單的買賣關系，少有感情方面交流的話，可能問題處理起來，會一邊倒。各方只考慮對自己最有利的方式，最后變成誰強勢，誰就可以最大地避免損失，弱小者的損失就擴大化。這邊不付錢，那邊馬上停止供貨。”施說。
施擁有最好的職業生涯紀錄。幾十億美元的出口額，沒有一筆壞賬。這是他非常驕傲的事情。如何贏得尊重與信任，施很拿手。比如說，最后談價格和很少主動談價格。
“你問我價格是否因金融危機而變，沒有。到最后一個月時，我們才坐下來談特許經營權的價錢問題。最后是3000萬美元，20年特許經營權。”施認為這個價格比較合理。
他又說回到悍馬。“讓全球的消費者繼續喜愛悍馬這個品牌，這個非常重要。我們中國的企業要擅于告訴全球，我們對于品牌的收購，在資本方面我們會掌控，在運營上面我們還是尊重原來的體系。”施紀鴻認為，如果不這樣，最后只是買了一堆廢鐵。
“如果你收購的最終目的是讓它成為民族品牌，肯定地講，這個品牌沒有價值了。隨之而來的是，它成熟的通路也消失了。”他告誡。
