這條不歸路當時有個時髦的名字，叫做MBO，也就是英語“管理者收購”的縮寫。它主要是指企業管理人員收購自己企業的股權，由單純的企業管理者轉變成真正意義上的企業主人。MBO雖然只是一個簡單的名詞，但在96年，卻是一個危險的嘗試。所以當李東生向時任惠州市市長的李鴻忠匯報TCL的改制方案時，兩人首先想到的是風險共擔。如何有效地規避風險是TCL改制方案的重點，此時李東生想的是如何準確把握政府的關切所在。

　　進入2002年，TCL的5年授權經營合同到期，最終的結果即將揭曉。 這個時候，TCL手機的突出表現不僅成為了集團業務的最大亮點，更重要的是，它保證了集團的增長仍然維持在19%，在5年合約期的最后一年，仍然跨過了10%的達標門檻。2002年4月16日，TCL集團股份有限公司成立大會正式舉行，一直被李東生視為高度機密的“阿波羅計劃”終于曝光。公司重組后，管理層所占股份上升為25%。值得一提的是，2004年1月30日，TCL集團實現整體上市。按當日收盤價計算，李東生身家超過11億元。

　　企業家們的種種MBO嘗試在當時的大背景下，很容易被人理解為拉大貧富差距，侵吞國有資產。類似的質疑聲即使是到了現在都沒有停息過。2004年夏天，針對一些著名企業的產權改革方案，一個名叫郎咸平的香港教授展開了猛烈的炮轟，在他的身后，要求對“國退民進”戰略進行反思的聲音此起彼伏。這時候TCL成了郎教授的靶子。

　　當時郎咸平劍鋒所指，海爾，TCL和科龍都成了他炮轟的對象。不同的是，海爾和TCL選擇了低調回應，唯有科龍的顧雛軍跳出來反擊，并向法院起訴郎咸平涉嫌誹謗。轟動全國的“郎顧之爭”隨即展開。由于這場爭論涉及國有企業改革路徑的正確與否，一大批的經濟學者紛紛加入，很快就演變成了最近20年來經濟理論界規模最大，火藥味最濃的大論戰。

　　爭論歸爭論，畢竟此時李東生已經順利完成了產權改革。很快，他就嘗到了甜頭，在跨國并購遭遇重大挫折后，他沒有就地“下課”，一定程度上就要歸功于改制已經完成。

　　對不少企業家而言，李東生的改制雖然讓人羨慕，但它的“陽光之路”卻無法借鑒，這也許正是國企產權改革的無奈。資料顯示，截止到2002年，全國大部分中小型國有企業和集體企業已基本完成產權改革，甚至難度較大的國有重點企業，改制面也達到了76%。當然，改制進程的一波三折，也讓企業家們明白了產權清晰對于企業和自身的重要性。