■文/梁天寶

　　品牌梯隊管理僵局

　　匯源董事長朱新禮急于將匯源這個燙手山芋出手，更多是出于生意上的無奈。同許多進行多品牌管理的企業一樣，匯源的品牌梯隊管理遇到了很大的問題：十幾年了，知名度最高、賣得最好的仍然是匯源，其他品牌如他加她飲料、真鮮橙、真果粒和奇異王果都沒成長起來。匯源現在看起來很風光，但老品牌銷量上不去，新品牌又成長不起來，不出多久，匯源便會深陷困境，與其到那時賤價出售，不如現在就出手賣給可口可樂，還能賣個好價錢。

　　有著同樣困惑的還有立白，這家靠立白洗衣粉起家的日化集團，已經將自己的觸角伸向洗潔精、香皂、殺蟲劑、護膚品、洗發水、牙膏、牙刷等幾十個產品領域，隨之發展起來的新品牌就有十幾個。但是很遺憾，能給市場留下印象的仍然只有立白，對于其他如彩奇、超威、柔風等新品牌，知道的人寥寥無幾。銷售額貢獻最大的仍然是立白，其他品牌的銷售額加起來，在立白集團總銷售額中所占的比例不超過10%。與匯源一樣，立白今后也將面對老品牌生意難以突破、新品牌長不大的品牌梯隊管理僵局。

　　在這樣的企業里，我們經常可以看到，老板在高層決策會議上急得拍桌子：“你們不是說公司人才濟濟嗎？這幾個新品牌投了不少錢，為什么老是發展不起來？要是老品牌生意下滑，我們靠什么吃飯？！”沒有人敢回應，盡管大家都知道新產品和新品牌扶不起來，在很大程度上是老板的心態與商業決策出了問題。

　　不要把新品牌當成套錢的工具

　　種瓜得瓜，種豆得豆。

　　一些企業推出新品牌，純粹是投機取巧，把原來的產品換個包裝、換個名字，然后當作新產品推給經銷商，特別是白酒企業經常干這樣的事。這樣的新品牌其實是換湯不換藥，只是為了短期套錢，新品牌很難成長起來。

　　盡管在特殊的市場環境中，比如，原品牌在市場上形象和口碑受到負面消息的影響遭受重創，或者渠道管理混亂，竄貨和價格倒掛現象屢禁不止，企業可以考慮用新瓶裝舊酒，將原來的產品更換包裝和重新命名，推向市場，只要在品牌規劃、渠道和傳播上做得到位，團隊管理跟得上，新品牌未必沒有成功的可能。

　　比如三鹿奶粉，在三聚氰胺事件中，如果危機管理得當，一開始就以一種負責任的態度處理此事，取得公眾原諒，特別是經銷商的信任，它并不是沒有再生的可能。三鹿可以廢掉原有的品牌，創建一個新品牌，依托原有的供應鏈和渠道資源，在新品牌傳播中屏蔽與三鹿有關的信息，是有可能金蟬脫殼的。但以目前的情況看，三鹿的供應鏈遭受重創，核心管理團隊支離破碎，又被勒令停產，可憐一個有著幾十年歷史的老國有企業，有著幾十年良好口碑的品牌，就此走上了不歸路。

　　要把新品牌當成一樁全新的生意

　　新品牌發展失敗，還與一種錯誤的認識有關，就是老板對現有的渠道資源與管理團隊盲目自信，認為自己擁有強大的渠道資源，隨便拿個新品牌去鋪貨，都能賺取不菲的利潤。老板根本就不曾思考過，對于一個新品牌，應該采用的最合適的生意模式是什么。老板只是簡單套用原有的資源去推廣新品牌，其實這樣做是殺雞取卵。

　　把經銷商打到自己賬戶上的貨款當作自己的銷售額，會讓管理者盲目樂觀。管理者忽視了一點：真正把產品賣給消費者，才是實實在在的銷售額。如果新品牌的生意模式沒有設計好，就盲目鼓動和誘使經銷商打款進貨，一旦新品牌得不到消費者認同，經銷商進的貨賣不出去，虧了錢，他們就會對企業失去信任，甚至影響到雙方在老品牌上的生意合作。一旦經銷商倒戈，連老品牌的生意都放棄了，企業可就真是偷雞不成反蝕把米了。

　　要讓新品牌健康成長，管理者必須像對待一樁全新的生意一樣，重新規劃這樁生意：從哪里尋找突破？如何系統規劃品牌調性？渠道如何構建？怎樣進行傳播？團隊和組織管理如何為這樁新的生意提供支撐？如何與老品牌共享資源？工作流程和運行機制又該如何確立？如果獨立運作新品牌，那么新的團隊應該采用什么樣的作業方式？