馮根生

　　國企改革出頭鳥，1997年提出“工者有其股”。現任中國(杭州)青春寶集團有限公司董事長。

　　七做出頭鳥

　　“槍打出頭鳥，在社會上太多見了，而只要保護好心臟(沒有私心)，索性只管自己拼命飛，飛出槍的射程之外就沒事了。”

　　——馮根生

　　香港媒體曾送給馮根生的一個稱號：狂商；而馮根生則喜歡把自己比成一味中藥，“良藥苦口”，成分很多，療效不錯。

　　作為國企“青春寶”的守護人，馮根生有太多被“槍打出頭鳥”的經歷，然而數十年后卻發現，沉淀的是質疑，而青春寶卻在被一遍遍沉淀后更上一層又一層樓。

　　七做“出頭鳥”

　　馮根生從不否認他是一只“出頭鳥”，而他關于“出頭鳥”的獨特見解，也讓人印象深刻——槍打出頭鳥，在社會上太多見了，而只要保護好心臟(沒有私心)，索性只管自己拼命飛，飛出槍的射程之外就沒事了。關鍵是怕這些鳥飛飛停停，生怕偏離方向被槍擊中，老是回頭看，結果還沒在樹上停穩，就被那些“老槍”擊中了。

　　馮根生第一次做出頭鳥，是在1978年，他在保健品領域率先“出頭”研制出青春寶抗衰老片，該藥雖通過動物和臨床試驗及藥理檢驗，當時卻有人反對，認為“保健品”是服務于“資產階級”的東西，老百姓需要的是“感冒藥”，因此遲遲拿不到生產批文。堅冰未破，馮根生毅然決定先投產，做出口。這個決斷對當時的馮根生和青春寶，就是一次賭注。

　　第二次在1984年，馮根生向舊體制發出挑戰，率先在全國國有企業試行干部聘任制、全廠員工實行勞動合同制。第三次，是1991年，面對名目繁多的對國有企業廠長的考試，馮根生率先“罷考”，在全國范圍內掀起了一股“為企業領導人松綁”的大討論。

　　第四次是1992年，青春寶受困于機制，發展緩慢。為求一個好機制，馮根生與泰國正大集團合資，并讓外方控股。但與當時大多數合資不同，馮根生獨辟蹊徑采取了母體保護法，保留青春寶集團母體青春寶商標品牌，總資產重新評估，只將其核心部分與對方合資。此舉既有利于國有資產的保值增值，保護了青春寶的全國馳名商標，又為企業發展贏得了機會。

　　第五次是1996年，馮根生在胡慶余堂制藥廠瀕臨倒閉、負債近億元的情況下，毅然接收這塊金字招牌，“兒子兼并老子”又掀話題。

　　1997年，青春寶改制，實現“工者有其股”成為第六次出頭鳥。第七次是2000年，馮根生成為首個接受“貢獻”量化評估的企業家。浙江浙經資產評估事務所會同全國經濟學家用了一年時間，最后做出評定：馮根生從1972年至1999年的貢獻價值是2.8億人民幣，利潤貢獻價值是1.2億。對此，馮根生有自己的見解：“量化”好在對國有企業的當家人價值有個說法。

　　沙漠培養出萬用“甘草”