品牌的終極目標是影響力

　　—對話宇通副總經理王文兵、品牌管理部部長趙焱

　　■文／本刊記者 曹朝霞　發自鄭州

　　在宇通人看來，為營銷而營銷的策略只能給品牌帶來短暫的光芒，無法闡釋品牌真正的內涵。只有內力，基于供應鏈管理等內部管理之上的內力，才是支撐品牌形象和信譽的基石。

　　“品牌建設的終極目標是影響力。品牌影響力能促成你的業績，能夠促成交易和重復交易，能夠在業務延展的時候有利于你拓展市場。”宇通副總經理王文兵深有感觸地對記者說。而宇通品牌管理部部長趙焱則認為，營銷的真正價值在于管理。

　　從行業品牌到社會品牌

　　《新營銷》：宇通對內部建設，包括對生產管理，投入的力量很大，但在品牌建設方面，給外界的印象卻是非常低調，似乎不夠重視。

　　王文兵：品牌建設是一個漸進的過程，企業要先生存，再做品牌。2003年之前，我們還沒有品牌意識。為什么呢？因為整個客車行業都是這樣，生產的產品屬于工業品，工業品是生產工具，而不是消費品。客車企業所面對的客戶群體是專業的運輸公司，屬于多品種、少批量生產，因為客戶的需求差異很大。因此，我們前期主要是抓生產經營，缺乏品牌意識。

　　隨著企業發展壯大，就是上市，每年的業務量都在膨脹，市場份額在擴大，此時品牌就提上了議事日程，不做是不行的，這就像企業大到一定程度時就必須重視企業文化建設一樣。

　　2003年，宇通從其他企業聘請了一個營銷總監，他當時主要是從品牌建設的角度來做營銷，在品牌的構建思路、方法上給了我們一些啟發。2004年，我們把營銷和品牌結合在一起搞了一些推廣活動。近幾年，我們一直在探討品牌建設問題，不是不重視品牌建設，而是宇通所處的行業、發展階段有其特殊性。尤其是對于作為生產資料的產品，大鳴大放式的營銷方法，企業未必能夠持續地做下去，效果也不一定好。但是階段性地做品牌建設工作，還是可以做的。

　　在客車行業，我們還不錯，但是走出這個行業，和家電、轎車企業比，身價還是小得多。在這種情況下，對于營銷和品牌的資源投入，一年的預算，我會考慮用60%或80%的資源投入做市場營銷，用20%或40%的資源投入做品牌推廣。關于品牌建設，我認為是一個逐步累積的過程，知名度不等于被了解，了解了不等于被信任。品牌建設的終極目標是影響力。品牌影響力能促成你的業績，能夠促成交易和重復交易，能夠在業務延展的時候有利于你拓展市場。我們現在的想法是每年持續地做下去。

　　《新營銷》：與過去幾年相比，宇通的營銷策略和方法有沒有變化？

　　王文兵：在方式、方法上，我們也在思考怎樣作出變化。往年資源投入主要考慮行業媒體，但是從行業媒體到客戶端，其影響力很有限。我們也在調整。

　　《新營銷》：這是不是意味著宇通的一個轉變，從樹立行業品牌到樹立社會品牌？

　　王文兵：對，結合客戶需求在當地媒體上投放一些廣告很有效，每次投放之后，呼叫中心的咨詢電話就會大幅度增加。但這些推廣傳播我認為只是品牌建設水面上的部分，品牌能不能扎根在于你的產品和服務怎么樣。

　　如果你的產品和服務不像廣告里宣傳的那樣，客戶感覺買你的東西不是那回事兒，那么這個宣傳還不如不做。宇通的風格是實實在在，不說過頭話，非常推崇“做十分，說八分”的風格。客戶都不是傻子，第一次可能由于你的宣傳選擇了你，但持久的合作還是要依靠你的內力。

　　《新營銷》：但是外在的打扮也很重要，前五秒鐘人們獲取的第一印象很重要。

　　王文兵：是的。1997年我們的備案就做完了。當時受《企業形象策劃系統》這部書的影響，我覺得非常好，然后就開始做，請北京和上海的兩家公司競標、設計方案，然后我們所有的VI系統，包括工裝、服務、信封、信件等開始推廣了。我們不是不重視品牌，但這些外在的“衣服”只是品牌浮在水面上的部分。

　　營銷根植于管理

　　《新營銷》：在商品同質化時代，品牌拉力的作用將日益凸顯，對于宇通來講是不是這樣？

　　趙焱：目前，對于我們來說，品牌拉動的力量還不是最重要的。對于整個行業來說，品牌營銷、廣告傳播等技術性的東西還不是決定性的因素。但是，品牌是整個企業的集合，這一點很重要。我們通過強化供應鏈管理等措施控制成本，2007年銷售25522輛客車，較上一年增長了40%。相對于行業平均9%的增長，我們的增長這么快，相當于從別的廠商手里拿蛋糕。我們之所以能有這么大的增長，而且成本控制得很好，關鍵在于我們內部管理的功力。

　　《新營銷》：可見營銷的真正價值在于管理？

　　趙焱：是這樣的。一個企業的管理招式、技巧是可以復制的，但是其內功是不可復制的。沒有內功，企業不可能持續發展。不久前，一個競爭對手和媒體記者一起詢問我們的湯玉祥董事長，說我們每個月平均生產一百多輛客車是不可能的，但我們確實做到了。湯玉祥董事長告訴他們有兩個辦法：一是把國內外的訂單分開生產，二是人員在淡季、旺季如何安排使用。他們可以復制這兩個方法，但我們的供應鏈管理等是難以復制的，光學那兩招是沒有用的。

　　《新營銷》：從這個角度，我們該如何看待和選擇外腦？

　　趙焱：我們曾經下了很大的工夫提升客戶滿意度，由于有系統的管理，最后整體上都在進步，管理的作用凸顯出來了。宇通的眼光是全局性和長遠性的，我們在行業內是最早與羅蘭貝格等國際咨詢公司合作的，合作金額高達上千萬，再加上推廣，不是一個小數目。雖然羅蘭貝格給宇通診斷的結果并不是100%正確，比如它建議的“多元化”在實際操作中并不順暢，后來湯玉祥董事長把它改為“適度多元化”。但是羅蘭貝格帶給我們的價值已經超越了技術層面，我們的很多中層管理人員是伴隨著與羅蘭貝格的合作開始成長的，羅蘭貝格改變了基層管理人員的思維模式，在技術、營銷、品牌、組織結構等方面打開了他們的視野。我們先后與埃森哲、IBM、奧美、藍標等國內外頂級咨詢、廣告公司合作過。

　　《新營銷》：宇通的品牌管理經歷了一個怎樣的發展過程？

　　趙焱：早期的宇通為了滿足不同的市場需求有很多子品牌，一款車一個名字，單獨圍繞一個子品牌成立一個機構，設置相應的產品研發部、推廣部、財務管理部、銷售隊伍等，這樣做很消耗資源，效果不好。2004年，我們撤銷了所有的子品牌。后來我們主推“萊茵之星”，200萬元左右的價位算是高端產品了，銷量雖說不多，但提升了品牌形象，既有經濟效益，又有社會效益。現在我們會推出產品品牌，但主要是對應一個市場而已，更多屬于促銷層面而不是品牌高度，因為一個產品滿足不了一個細分市場，所以我們主推的產品也不一定只是一個，這樣就不會消耗資源。