■文／本刊記者曹朝霞　發自鄭州

　　從鄭州新鄭機場到宇通工業園的路，司機老王已經走了無數遍。為了迎接來自世界各地的客商，老王等司機們已經沒有了按點上班、下班的概念，一天工作十幾個小時已成為常態。就在老王和記者趕往宇通工業園的時候，老王曾經的老領導、宇通海外市場總監秦揚文正在接待一個大客戶。這位客戶來自中東，是一家在福布斯排行榜上位于前100名的大財團。

　　宇通客車與海外的聯系日益緊密，“中國宇通”品牌也正在穩步走向世界。2007年，宇通集團的銷售額突破125億元，其中在海外銷售大中型客車3319輛，銷售額為13.9億元，分別比2006年增長了84%和92%，穩居行業第一名。這一年，宇通集團還簽訂了一份大訂單，向古巴出口5348輛客車，合同金額高達3.7億美元，創造了中國客車出口海外市場的新紀錄。

　　在中國客車企業發起各種營銷攻勢的情況下，多年來宇通客車注重修煉內功，以供應鏈整合及扎實的售后服務等推動了各項經濟指標穩步增長，在海外市場打下了一片江山。

　　然而，更為嚴酷的競爭環境，也給宇通帶來了新的問題：

　　其一，國內客車市場接近飽和，客車企業紛紛將目光轉向海外市場，宇通憑什么繼續保持競爭優勢？

　　其二，在人民幣升值及原材料成本上漲的壓力下，如何盈利？

　　其三，銷量只是客車出口的一個指標，從長遠來看，如何做好售后服務，促使銷量持續增長？

　　這一切都在考驗宇通拓展海外市場的能力。

　　 以“農村包圍城市”為戰略切入市場

　　給秦揚文留下深刻印象的一件事情是，去年他到委內瑞拉，體驗了一種獨特的生活方式：由于當地搶劫事件經常發生，宇通派駐委內瑞拉的銷售代表，他住的房子竟然有七道門，要用七把鑰匙打開才可以進入。在國際化的過程中，秦揚文非常感謝這些“拓荒者”所承受的巨大風險和作出的犧牲。宇通制定的海外發展戰略是“農村包圍城市”：避開市場門檻高、市場成熟的國家和地區另辟蹊徑，選擇像委內瑞拉這樣相對“偏僻”的市場進入。

　　“我們的策略是‘農村包圍城市’，因為我們希望品牌穩扎穩打，售后服務可以跟得上。德國、美國等國家的排放標準遠遠高于中國，它們是歐Ⅳ、歐Ⅴ標準，中國是歐Ⅱ，剛升到歐Ⅲ，針對歐Ⅳ、歐Ⅴ的配套體系跟不上，售后服務就會跟不上，所以說我們主動放棄了這個市場。”在宇通客車出口的國家和地區中，宇通始終在當地客車品牌中保持著中高端形象和相應的售前、售后服務的銜接性。秦揚文認為，這才是宇通品牌在當地市場的長久立足之道。

　　對于美國和德國市場，宇通也在嘗試著做一些事情：今年專門成立了項目組，研究當地的法律和市場狀況，以及進入后可能遇到的問題，想先取得入門證。“但風險很大，如果準備不充分，就會陷入進退兩難的境地。”秦揚文說，“在我們已經進入的市場上，宇通客車的品牌定位是中端以上，比歐洲的客車品牌低一些，但是高于中國的競爭品牌。如果初次進入一個新的市場，成為一個低端產品的代名詞，以后品牌再向上提升將會很難，很痛苦。”

　　透徹分析和慎重選擇海外市場，準確把握輕重緩急，是宇通得以穩步發展的關鍵。宇通根據市場容量、增長潛力、市場占有率等指標，將目標聚焦在八大戰略國家市場上，集中投入資源，而不是四處出擊。“我們的戰略原則是集中優勢做重點市場，絕非有訂單就抓。”在進入每個戰略市場之前，宇通事先都會做詳盡的市場調查，研究目標客車市場的規模及結構、產品需求特點、關稅及非關稅壁壘等方面的情況，以及怎樣進入目標市場。一旦選定了目標市場，宇通便會集中力量把它培養成成熟市場，并以此輻射周邊地區。業內人士認為，宇通客車的聰明之處，就在于它選擇了以重點市場來啟動自己的國際化戰略。

　　以服務提升品牌形象

　　那么，在海外市場，怎樣做才能維持宇通客車的中高端品牌形象和良好的品牌聲譽呢？除了定價策略外，良好的售后服務也是一個很重要的內容。俄羅斯市場作為宇通最重要和最早進入的海外市場之一，讓秦揚文深刻意識到售后服務的重要性。

　　2005年，宇通大規模進入俄羅斯市場。當時彼得堡的五家公交公司，其中有兩家來到中國，一家和宇通合作，另一家購買了東南沿海某品牌的客車。一年半后，購買某品牌客車的公司要求購買宇通客車，就是因為宇通在當地有配件和售后服務人員，而競爭對手卻沒有。

　　“圣彼得堡的公交公司都是私營的，如果沒有合適的配件，停一天就要虧500美元。他們算了一算，很不合算，車停在那里，車價上省的幾千美元早就賠出去了。所以他們買新車的時候，就到我們這里來了。”宇通依靠售后服務優勢，還擊敗了包括土耳其在內的其他國家的競爭對手。“圣彼得堡的一家公交公司原來用的是土耳其的車，后來也不用了。土耳其的車不僅貴，而且配件也跟不上。隨著土耳其人退出，我們的小客車就成了彼得堡的標準車型。”

　　在海外市場搭建和完善售后服務框架，要投入很大的資金和人力，這對于中國客車廠是一個考驗：因為，如果不考慮在當地的長遠發展，誰也不愿意費時、費力地籌劃這樣復雜而昂貴的工程。

　　在國內市場，宇通憑借客車的優良性能和良好的服務與眾多競爭對手拉開了距離。“宇通品牌在客戶心中已經扎下根了，就是貴5000元、10000元，他們也要買，因為品牌的溢價完全體現出來了。”但是，在海外市場上，情況并非如此，中國眾多客車廠商蜂擁而至，為爭搶市場份額而大打價格戰，根本不考慮后續投入。“這個事情非常討厭，因為在國外做品牌，我們才剛剛開始，要在客戶的腦子中建立一個差異化的品牌形象并不容易。”但對于目光長遠的宇通來講，做好售后服務是其毋庸置疑的職責。

　　在俄羅斯，由于各種原因，有實力的經銷商絕大部分都在經銷歐洲生產的巴西客車。為此，宇通投入巨額資金，構建獨家經銷網點，招聘維修工人，為客戶提供維修、更換配件等服務。

　　2006年，宇通開始在全球構建銷售與服務網絡，在海外市場中心戰略區域設立辦事處、配件庫。如今，宇通的售后服務網點已經覆蓋到全球一半以上的地區，組建了一個專業化程度高、技術能力強的海外售后服務團隊，為客戶提供專業的售后服務，并針對當地情況建立了技術培訓體系。與此同時，宇通也在嘗試售后服務本土化。以古巴市場為例，2007年宇通派遣資深技術人員和售后服務人員為古巴的一百多名學員分批進行培訓。

　　基于供應鏈管理的價值營銷

　　宇通早在4年前進入俄羅斯市場的時候，俄羅斯采用歐洲標準，市場進入比較復雜，認證標準極為細致。宇通有一款專門針對俄羅斯市場開發出來的新車型，俄方提出了83項意見，細節建議幾乎是天天提出。雖然宇通最終將不斷改進后的這款客車打進了俄羅斯市場，但是，宇通為此付出的巨大精力、時間和成本仍引起了宇通人的深思。

　　宇通現有車型五百多種，但市場銷售集中度比較高的車型并不多，個性化訂單比較多。這就帶來了一個問題：現有產品無法滿足客戶需求，要做大量的改進工作，這直接制約了技術研發、供應、生產部門更有效率地開展業務工作，無法對客戶需求作出快速反應。那么，如何才能建立一種快速反應模式，更好地滿足客戶需求？

　　客車企業具有較強的“組裝”性質，“它的競爭力在于供應鏈管理”。宇通的發動機是從玉柴、濰柴、康明斯、東風購買的，變速箱則是從綦江、法士特購買。“與其他汽車行業相比，我們的研發力量就是做好匹配及供應鏈管理。我們為什么花這么大的價錢搞供應鏈？別人配不出，我們可以配出，這就是競爭力。”秦揚文深有感觸地說。

　　從被動改進到主動實現引導型銷售，是宇通供應鏈管理變革的顯著特點。宇通轉型項目管理組織項目群經理楊臻告訴記者，說得簡單一點，就是根據客戶需求進行分析判斷，設計出覆蓋市場80%需求的產品系列；在這個產品系列之上，再形成標準化的產品平臺，深入到車型層面甚至車型下一級的模塊層面。

　　這就提出了兩個新概念：MTO和ETO。MTO（Make To Order，按訂單生產）不需要在技術上做太多的修改，客戶的訂單過來之后企業有相應的車型與之對應，只需要對車身顏色、內飾等作出一些改變，但這些改變不需要進入研發體系進行技術更改，而是可以直接進入生產體系。ETO（Engineering To Order，按訂單設計）則是對每個訂單重新進行設計，因為現有的產品滿足不了客戶需求，相當于滿足客戶需求就需要有一個新產品。

　　“根據國外相關企業的經驗，比如沃爾沃客車、奔馳客車，還有其他一些整車廠的客車業務板塊，80%的業務可以MTO，20%的業務可以ETO。還有一部分是我們主動研發的，也就是ETO+。這樣的狀態才是常態，才能使企業的經營比較順暢。”楊臻說。在這樣的背景下，宇通提出了新的業務分布模式：目前90%以上的訂單處理是ETO，要做到至少80%是MTO，20%是ETO，還有少量ETO+。

　　這樣的設想最初提出來時，遭到了一些人的質疑：在現有狀態下，宇通能不能達到設定的目標？這種在國外已經成熟的模式在中國管不管用？從對客戶有求必應到告訴客戶“我們不能按照你的要求生產”，會不會丟失訂單？通過反復溝通、討論，宇通上上下下達成了共識：這條道路非走不可，否則在規模越來越大的情況下，難以保證銷售速度和性價比最大化。　　

　　目前，宇通的業務分布新模式項目已進入實施階段，技術研發、銷售和供應鏈三大體系聯合行動。這一項目會涉及很多子項目，宇通已經確定了二十多個子項目，其中供應鏈體系指的是戰略供應鏈體系，除計劃、供應、采購和倉儲部門外，還包括生產部門。

　　“海外這一塊現在還沒有成形，還沒有100%實施，仍處在過程之中。”據秦揚文介紹，早在2003年，宇通的供應鏈項目管理就開始導入，中間不停地改善，“改善的過程同時也是理解的過程，至于效果，一方面是實際效果，一方面是心理上的效果。開始時效果不明顯，但現在逐漸顯現出來。這是個基礎平臺，我們必須搭建，才可能再上一層樓。”

　　以研發、供應為源頭解決快速滿足客戶需求問題，并以此為基礎，宇通提出了要致力于給予客戶價值最大化的“價值營銷”：可靠性強，響應快，回報高。

　　在宇通客車的海外營銷過程中，這三點優勢已經逐漸體現出來。

　　首先，是可靠性強。“實際上就是我們推向海外的必然是在國內得到完全驗證的車型，這樣才能保證可靠性。服務的可靠性也很重要，從客戶界面來說，要讓客戶覺得可靠，配件出了問題，客戶必須隨時能夠得到服務。”秦揚文說。

　　其次，在響應速度上，也是產品和服務與可靠性緊密吻合。“我們能針對當地的法規要求迅速作出更改和修正，當然是經過驗證的模塊化的改進，這個能力需要供應鏈和研發能力作支撐，而不是隨便改。可靠性跟速度是緊密相連的，是建立在可靠性上的速度，包括服務的速度，比如我們必須保證在24小時內或者48小時內把配件送到和提供維修服務。”

　　最后，就是回報高。“產品可靠，服務及時，再加上我們推出的節油、熱管理系統等經濟性的東西以降低客戶的運營成本。可靠性、響應速度、成本降低加在一起，對于客戶來說，就是一個高回報的體驗。”秦揚文說。

　　從2005年走出國門時的銷售額不到5000萬美元，到2006年的8000萬美元，再到2007年2億美元，宇通的海外市場拓展速度是相當快的。談到未來，秦揚文躊躇滿志：“我們希望今年出口6000輛客車，3年之內達到1萬輛。仍以我們傳統的市場為主，就是拉丁美洲、中東、東南亞、東歐這幾個市場。”