創(chuàng)新的前提是資源的整合

　　記者：西郭外貿(mào)倉庫過去是臟亂差，現(xiàn)在已經(jīng)是大變樣了，國貿(mào)在這上面下了不少功夫吧？

　　何福龍：濱北汽車城，原來是外貿(mào)集團下舊的外貿(mào)倉庫，過去是臟亂差。國貿(mào)控股公司更名后，將外貿(mào)集團劃入中夏國際，原來就有很好基礎(chǔ)的國貿(mào)、信達兩個股份公司聯(lián)手進駐西郭倉庫，成立了汽車城，共同申請新的品牌代理項目，優(yōu)勢互補，共同提高。

　　創(chuàng)新是一個企業(yè)的生命力，而對我們這樣的國企來說，創(chuàng)新的前提，是要做資源的整合，這本身就是創(chuàng)新。就以汽車服務(wù)業(yè)為例，（國貿(mào)控股）沒有更名前，基本上都是各個企業(yè)各做各的，而整合了之后，現(xiàn)在我們的業(yè)務(wù)量是整個福建省最大的。

　　記者：在資源整合上，國貿(mào)有什么經(jīng)驗可以和大家一起分享？

　　何福龍：資源整合，著力培育核心競爭力，講難聽一點，就是幾個企業(yè)湊在一起，要有效地整合，就要把力用在刀刃上，把主業(yè)做大做強。組建十大國企，就是要把資源整合起來，在國有資本上做足、做好文章。未來誰能夠領(lǐng)先，就看誰在資源上整合得好。整合包括人、財、物的整合。人要能上能下，不打標記，流動起來，資金要集中管理。

　　在資源整合的時候，我們主要關(guān)注非上市部分，對上市公司十分注意嚴格遵守監(jiān)管規(guī)定。

　　合力的背后是企業(yè)文化

　　記者：您接手國貿(mào)股份時，國貿(mào)股份正處于很困難的時期，當年的利潤只有400多萬，而這8年來國貿(mào)的業(yè)績一直在增長。

　　何福龍：從2000年一路走來，國貿(mào)股份的業(yè)績一直是上漲的。這離不開股東，離不開廈門和諧融洽的經(jīng)濟環(huán)境，也離不開廈門市委市政府對國有控股公司的支持。我最大的感受就是合力，是團隊的重要性。

　　合力的背后是企業(yè)文化，企業(yè)如果沒有文化就是漂浮的。國有企業(yè)在企業(yè)文化上往往會有所缺失。廈門有一些企業(yè)，曾經(jīng)大家都很熟悉，但現(xiàn)在它們已經(jīng)不復(fù)存在了，就是因為企業(yè)文化的缺失。我們從中感受到了企業(yè)文化的重要。

　　記者：國貿(mào)控股表示是以“H”為主元素的，中間加書寫體的“一”。這個“H”有什么含義？

　　何福龍：H是holding，國貿(mào)控股，貴在“控”字，中間的一橫也是“一”，“一”表示是一個大舞臺、大學(xué)校、大家庭，也表示萬事開頭，有期待，還表示一體兩翼，一個新的開始。我們就是要塑造一個為各投資企業(yè)共同認同的富有特色的企業(yè)文化。

　　記者：您也說到國貿(mào)有“三老”，這也算是國貿(mào)控股的一個特色了，這會不會給國貿(mào)控股打造新的企業(yè)文化帶來一些問題？

　　何福龍：國貿(mào)控股的“三老”，老國企、老外經(jīng)外貿(mào)、老員工，雖然“三老”會帶來一些缺失，但是這不是致命的問題，只是前進中的問題，會逐步得到解決。

　　國貿(mào)是和改革開放一起成長起來的，國貿(mào)控股公司的投資企業(yè)，如國貿(mào)股份、信達股份、中廈公司、非礦公司等，大部分是對廈門經(jīng)濟特區(qū)建設(shè)做出過突出貢獻的老企業(yè)。在新的形勢下，保持這些企業(yè)持續(xù)發(fā)展，既是對員工的一種責任，也是對社會的一種責任。要善待員工，但又要引入競爭、激勵機制，這樣才能讓國貿(mào)控股成為令人尊敬的企業(yè)。

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