郭進鵬回憶說，在工作過程中，他始終謹記并努力實踐這種認識：要成為一個卓越的領導人，就不能只在一個地方，從事一種性質的工作。職業發展應該多元化，要從跨行業、跨地區、跨功能的工作中獲取管理技能與經驗。

　　最初，郭進鵬爭取到GE公司美國總部工作；兩年以后，他申請調回東南亞，負責組建一個全新的業務部門。“在這里我獲得的是從零開始建立部門的經驗。”

　　緊接著，郭進鵬接手負責南亞地區業務的全面運營。郭進鵬坦言，這是他個人事業發展的一個全新階段。“那時，我才真正從全局上管理一個企業，全方位涉及財務管理、部門協調等各個方面工作。后來，我又獲得了負責公司其他業務的機會，如：組建合資公司、戰略合并和收購。”

　　從銷售到生產管理，到組建合資公司，再到戰略并購；從ABB電力設備，到GE工業系統，到伊頓動力，再到林德叉車；從東南亞到北亞到美國，再到歐洲，郭進鵬實現了不同公司、不同職能轉換的多元職業生涯規劃和不同區域、不同國家工作生活的挑戰，一步一個腳印走來，郭進鵬感觸良多，卻也收獲良多。

　　對于自己在不同地區、不同國家、不同公司、不同部門、不同職位轉換的經歷，郭進鵬總結說，要在一個大型企業成長為一個卓越的領導人，就要綜合性地嘗試不同的運作模式。“一個大型企業的卓越領導人的成長過程，可以從銷售起步，但是不能只懂銷售，你還要懂財務，要懂市場，要懂生產管理等等。”

　　談完過去的工作經歷，當記者問及初到林德的感受時，郭進鵬說，林德是一家已經有很好基礎的知名大型機械企業，自己要做的就是把它提升到新的高度。

　　【初到廈門】促林德向“服務型”變身

　　2006年初，郭進鵬“空降”林德（中國）后，開始得心應手地詮釋著自己多年積累的管理“心經”。

　　“打蛇打七寸”，解決問題，需要迅疾地抓到關鍵點。在這方面，郭進鵬不僅是個好手，而且是個快手。甫一上任，郭進鵬便對林德（中國）進行了重新定位：從“物料搬運設備制造商”轉型為“物料搬運解決方案提供商”，傳遞給顧客的理念從 “我們制造優良的產品，并以優質的服務為輔助”變換為“以卓越的服務為主導，并提供全系列優良的產品”。

　　根據定位的變換，郭進鵬大刀闊斧地改進了組織結構：優化五大區銷售模式，細化資源配置，每個大區都是相對獨立的盈虧中心牞但各大區在運作戰略性項目和策略時，仍須由廈門總部統一管理和指導。

　　“這樣既保證總部的策略以最快的速度落實，又保證了各大區員工的主動性和積極性。”郭進鵬表示。

　　強調執行力是郭進鵬精兵戰略的重點。“抓到癥結所在并想出解決辦法還不夠，再好的策略都要及時成功地執行才行，執行不了的策略沒有任何作用。”郭進鵬舉了個例子，我們在公司策略等硬件上都有具體量化的指標和考核，而在企業文化這樣的軟件上也有著一系列的執行計劃和考核。

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