【干貿(mào)易】改制讓員工當家做主

　　除了地產(chǎn)項目，貿(mào)易是廈門國貿(mào)集團的傳統(tǒng)經(jīng)典業(yè)務(wù)。貿(mào)易起家、貿(mào)易發(fā)家，但在上世紀90年代末到本世紀初，做貿(mào)易卻一度讓國貿(mào)陷入困境。

　　“我是在廈門國貿(mào)最低谷的時候上任的。當時廈門國貿(mào)遇到了成立以來最大的困難，經(jīng)營一度陷入困境，2000年利潤只有400多萬元。最糟糕的還不是業(yè)績的下滑，而是士氣的下跌，人心的渙散。”何福龍回憶當年上任的糟糕情形。

　　5年過去后，國貿(mào)就擺脫了嚴重困境，進出口總額增長幅度高于全省、全國的平均水準，集團營業(yè)額超百億元，利潤超億元。是什么使得這家企業(yè)東山再起，得到社會的尊敬呢？

　　何福龍認定：管理是企業(yè)永恒的主題。

　　“由于看不到前景，在我上任最初，很多人離開了，我的心理壓力很大，開始在企業(yè)做詳細的調(diào)查和了解。我很快發(fā)現(xiàn)，國貿(mào)擁有近20年的企業(yè)文化積淀，擁有一批充滿理想和抱負的同事，留住人才的一個很關(guān)鍵的因素在于機制。”何福龍說，“廈門國貿(mào)是國有控股企業(yè)，曾經(jīng)有些人說‘國有控股企業(yè)很難有好的機制’，這一點我不同意。其實，機制讓舞臺更大。常言道，舞臺有多大，心就有多大。”

　　為了激發(fā)骨干員工的積極性，國貿(mào)開展了企業(yè)的二次改制——— 讓一些骨干在所在的子公司持有部分股份。

　　何福龍介紹說，以廈門國貿(mào)實業(yè)公司為例，這家公司前身是集團糧油部，主要出口橘子、蘆筍罐頭，一年的營業(yè)額有二三億元，利潤在200萬元－300萬元之間，由于看好這家企業(yè)的前景，于是進行改制，由業(yè)務(wù)骨干持有該公司42％的股份，讓他們在國有企業(yè)圓老板的夢，當家做主。

　　一系列改制為國貿(mào)員工提供了一個寬廣的、施展才藝的舞臺，成為一所能時時為員工充電的大學(xué)校，規(guī)劃設(shè)計他們自己的職業(yè)生涯。更重要的是成為了員工的大家庭，讓大家享受到工作的愉悅和溫馨。何福龍總結(jié)國貿(mào)的企業(yè)文化為———大舞臺、大學(xué)校、大家庭。

　　“讓員工持股，從表面上看，集團的‘蛋糕’似乎變小了，但員工的干勁足了，當年的營業(yè)額一下子突破了6億元。嘗到甜頭后，國貿(mào)連續(xù)改制了十多家子公司，效果出乎意料。這幾年，在并不優(yōu)越的市場環(huán)境下，進出口貿(mào)易業(yè)務(wù)仍表現(xiàn)出較強的競爭實力和增長潛質(zhì)，進出口額始終保持在一個較高的水準上。”何福龍不無得意地總結(jié)說。

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