外資并購將樂百氏 套進絞索？(2)

　　■成功案例

　　娃哈哈洋為中用

　　娃哈哈的掌門人宗慶后的某些經驗值得借鑒。同樣是同達能合作，娃哈哈始終自主地把握品牌的發展脈搏。據說，宗慶后一直抵御著達能對經營的干預，甚至用“不理睬”的方式自我發展，等到業績出來，再讓達能啞口無言。

　　“在中國人的地盤就要用自己的方式。”宗慶后這樣解釋他的經營方式，而“非常可樂”的成功印證了宗慶后的自信。1998年，娃哈哈打算以非常可樂挑戰百事可樂和可口可樂，這在達能看來幾乎是不可能完成的任務，但宗的觀點是“你們不了解中國市場，按我的農村路線走，錯不了。”雙方幾乎要撕破臉。最終，娃哈哈利用農村包圍城市的路線讓非常可樂的市場份額在5年內從零做到12％。

　　■失敗案例

　　美加凈黯然贖身

　　我國很多知名品牌在外資的并購案中受損，如活力28、

　　1990年，擁有中國著名商標“美加凈”品牌的上海家化在與一家國外跨國公司合資后，原有商標被擱置。表面上看，跨國公司投入巨資為上海家化發展生產，事實上，其目的就是使當時市場占有率近20％的“美加凈”暫時退出目標市場，為自己的品牌開路。

　　失去名牌商標的上海家化業績驟然下滑，年銷售額從前一年的3億多元降至600萬元。1994年，上海家化出巨資收回了美加凈商標，但已經喪失了最佳的發展時機。

　　■新聞分析

　　中國企業已然成為國際收購資本全球化下新的冒險樂園。今天，任何一份國際主流財經報紙上關于中國企業收購案的報道已經司空見慣。為什么2005年以來外資并購案驟然增多？

　　首先，中國經濟連年快速增長，在許多行業都已經出現管理水平較高、市場份額較大、投資價值較高的企業。通過收購這些企業，外資可以快速進入中國市場，更充分地利用業已形成的銷售與供貨商網絡，分享中國經濟高速成長的經濟成果。更重要的是，目前收購中國企業的價格實在不貴。2001年以來的連年熊市使中國企業價值被嚴重低估。

　　其次，收購能夠幫助跨國企業實現其全球戰略布局，進而尋求產業的整合。

　　第三，中國特色的政府干部績效考核機制推動著外資收購潮愈演愈烈。

　　中國經營報 中華工商時報

　　本新聞共2頁，當前在第2頁