[圖文]無情歲月激情人

　　痛并快樂著。用這句幾近泛濫的話，來作比盧廣文在TCL的六西格瑪之旅，再貼切不過了。

　　爽朗而快意。無論是談話還是做事，都讓人強烈感覺到盧廣文的這種秉性。他的手

機鈴聲，幾年如一日的是那段豪放的《蒙古人》。的確，性如其人，這個并不彪悍的蒙古族人，骨子里卻堅毅而豪邁。

　　“他的號召力很強，要做好一件事情可以比誰都好，但破壞一件事情也會比別人更甚。”他的老板、TCL總裁李東生如此評價他。

　　我不會隨便“忽悠”

　　“不喜歡平淡的人生”。因為不喜歡平淡，盧廣文一次又一次地拒絕著與自己擦肩而過的平庸，一次又一次地在自己未知的領域里尋覓和開拓著。

　　1995年到TCL之前，他在創維集團內蒙古公司搞電視研發。進入TCL后，他在電腦公司給總經理當了6年的助理。此后，他開始轉行做質量工作，在他的參與主導下，公司建立了彩電、電腦等產品服務體系。

　　2003年，TCL集團總裁會議上決定推行六西格瑪，盧廣文進入人們的視線，并擔此重任。

　　蒙古高原的豪邁造就了盧廣文天性的大度和包容，他說起話來一幅大大咧咧的樣子，做起事情來，更是以鐵腕著稱。

　　第一次在集團六西格瑪培訓開班講課時，他大談人生的哲理，鼓動每一個人都要歷經一場與人生的搏斗。很多人忘不了他的話：“上這個培訓班，我什么也給不了你們，但我卻能給你們知識、力量、能力，給你們克服困難的信心和勇氣……”

　　在上級的支持下，他第一次在集團搞起了總裁培訓班。不管多么忙碌的總裁或是總經理，都要回來安靜地學習一周六西格瑪的課程。這實屬不易，不僅在TCL開天辟地，甚至在企業界似乎都史無前例。

　　甚至，一些副總裁都對他有點“戰戰兢兢”。在他主持的六西格瑪培訓課上，集團副總裁王康平因為遲到生平第一次被人罰了款；TTE的副總裁邵光潔說，打電話時總是會先問一聲是否在上課，因為上課時接手機是要被扣錢的……

　　很多時候，盧廣文總是直奔總裁李東生的辦公室，向他匯報六西格瑪的推進工作。“六西格瑪就是一把手工作，領導必須高度重視。” 盧廣文的話常常堅決得毫無人情。

　　他把六西格瑪當做一個舞臺，而他卻成了六西格瑪在TCL推行的一根杠桿。

　　為了在這個舞臺上演繹得更精彩，他找出少數關鍵的領導干部來做黑帶，也找一些關鍵崗位和有感召力的人來做綠帶，然后在他們的帶動下，讓更多的人參與進來。

　　他說，我的愿望就是在TCL集團內，讓所有的干部綠帶化、基層人員黃帶化。

　　在他的強勢推進下，2004年，TCL集團導入六西格瑪項目并取得可觀收益。2005年，160個六西格瑪項目在TCL集團更大范圍內鋪開。如今，更多的項目成員在通往六西格瑪完美境界的道路上艱難跋涉，對六西格瑪的認識也逐漸從困惑到感知，從錯誤的認知到正確的認知……

　　這使得盧廣文在六西格瑪交流圈內小有名氣。每次開會，盧廣文一到會場，總有人愿意和他交流、溝通。

　　更重要的是，“六西格瑪改變了我。現在每做一件事前，我都會認真考慮我是誰，該做什么等等？我對自己越來越了解，我就越來越不會隨便的去‘忽悠’。”

　　別把六西格瑪當負擔

　　“我覺得生命在于精神。”盧廣文說。不知道是因為擁有了某種精神而去推行六西格瑪，還是因為在推行六西格瑪的過程中被賦予了一種精神。

　　有時候，盧廣文一個月能跑上五六千公里，跑到集團的每一個下屬企業去，甚至到車間和員工互動。他說：“我要用行為語言來闡述什么是六西格瑪，該如何實施六西格瑪。”

　　他在培養一種習慣、氛圍。“質量改進沒有別的辦法，只能一個一個的來實施。”

　　“我們不能總抱怨別人做得不好而自己卻不動。”

　　“大家千萬不要把六西格瑪當做負擔，它只是一個工具，你只要考慮如何改進工作流程，獲取質量效果就行了。 ”

　　“實施六西格瑪一定要用對工具。”

　　“今天做六西格瑪是消滅缺陷，明天做六西格瑪是改進系統。改進是無止境的，是永遠的。我們不能只見樹木，不見森林。”

　　盧廣文的講話很富煽動性。他的激情不僅是洋溢在自己的身上，還能傳遞到每一個人，不管是上層、中層還是下層；他的快樂也跟隨他灑落到每一個角落，不管是TCL集團內部還是外界。

　　大家評價盧廣文：“他常常會提前挖個坑，讓你在不知不覺中就跳了進去。”盧廣文反問：“我壞嗎？”

　　六西格瑪數據雖然很枯燥，但熟悉盧的人都知道，他始終在爽朗的笑聲中工作著。

　　“我推行六西格瑪并不覺得累，雖然偶爾會覺得身體有點疲勞，但心從未累過。”

　　話雖這樣說，盧廣文承認還是有“痛苦”的時候。這種“痛苦”就是在實施六西格瑪的過程中對自己經驗的挑戰。“過去大家常常是憑經驗、感官，而現在必須要靠事實、數據來說話。”

　　其實，質量管理的關鍵就是經營團隊。盧廣文說，我們要能容納別人的錯誤，也要善于在錯誤的過程中總結出成功的經驗，因為失敗的經驗更可佳。

　　容錯善才不爭功。這也是盧的信念。

　　致力文化變革

　　為六西格瑪而樂，為六西格瑪而憂。

　　盧廣文的上司如此評價他：“第一，專業。他對流程和質量非常懂；第二，富有激情。做六西格瑪沒有激情不行。難能可貴的是，他的激情不是一時的，而是長久的；第三，他愛學，意識超前，關系面廣，有什么事情都能搞定。這恰恰也是推行六西格瑪必不可少的條件之一，人脈關系要好。”

　　“雖然有時候他看到一些不順眼的事情，不自然的就會罵，但他對公司卻非常忠誠，他總是帶著客戶的眼光去找問題。”

　　已有20多年職業生涯的盧廣文，如今依然專注而勤奮。

　　他很愛讀書。在一次會議中，他隨手遞過來一本馮友蘭的《中國哲學簡史》說：“我喜歡讀史，哲史告訴人們真理。無論是商鞅變法還是維新變法等等，每一次變革都非常艱難。而六西格瑪亦是一樣，它是我們在現代企業進行的一場革新，一場同樣充滿艱辛的革命。”

　　韋爾奇的書他已經讀了很多次，“里面1/4談的都是六西格瑪，我認為它（六西格瑪）一定能成為企業增長的核心內容。”

　　他不僅愛讀書，還喜歡送人書。不過他讀的書很雜，而送人的書卻很專———永遠是與六西格瑪相關的書籍。

　　對于六西格瑪，他近乎瘋狂地癡迷。

　　他還創新性地推出了黃帶。雖然在六西格瑪業內并沒有這個稱謂，即使是面對別人的反駁，他一樣很得意：有沒有不重要，只要有效就行。

　　2005年夏天，他在TCL集團無錫工廠調研時考慮，如何讓更多的基層員工更快地參與到改進中來呢？為此，他與咨詢師以及企業領導協商后，最后設置了黃帶這個級別。而且，他不做則已，一做還像模像樣。所有的黃帶都發有證書，并且要有老總的簽名。由于黃帶的門檻較低，基層的職工們很容易參與到了六西格瑪的改進之中，充分調動了最底層員工的積極性……

　　盧廣文還結合企業實際編制了TCL的六西格瑪教材。

　　企業管理本無定式。他說。

　　六西格瑪是企業文化變革的基礎，更是企業發展的契機，它給我們帶來了組織變革、流程變革和文化變革，而這恰恰是一個企業發展的3個重要條件。

　　幾年過去了，看到六西格瑪在TCL集團正慢慢地滲入到每個人的意識中。盧廣文很欣慰。

　　當被問及六西格瑪的績效時，他說，我至少悟出了道。人的一生總要歷經這樣幾個過程：悟、道、禪。他坦言，我還不到禪。