福州機場“變身”：首家成功商業化重組

　　總投資27.6億元、資產負債率一度高達108%的福州長樂國際機場，經廈門國際航空港集團重組改制3年后步入良性發展軌道：2005年首次實現贏利，當年末資產負債率降至51.2%的正常水平。廈門航空港集團有關人士表示，福州機場是國內首個經商業化重組獲得成功的機場。

　　據福州機場人士介紹，該機場1994年6月動工興建，1997年6月第一期工程建成并投

入運營。由于過度超前、投資建設規模過大、政府資本金投入比例偏小、貸款比例過大、債務負擔沉重、

　　據介紹，目前全國一百多家機場中，絕大部分虧損。為擺脫困境，一些機場先后走上資產重組之路。

　　2003年3月，經

　　福州國際航空港有限公司副總經理陳斌介紹說，重組前福州機場的管理體制是事業單位、企業管理，存在產權模糊、政企不分、機關龐大、效率不高等弊病；重組后，建立了產權明晰、自主經營、自負盈虧的現代企業制度，機場完全按企業管理。

　　在人事和用工制度方面，重組前干部多頭管理，有10多種用工制度，比較混亂；重組后，實行全員合同聘用制和干部招聘制，并大幅度精簡機構和人員。二級機構從23個減至14個，科級機構從72個減至48個，中層干部從42人減至28人，科級干部從128人減至88人，員工總數從1700多人減至1300多人。中層干部、科級干部實行競爭上崗，任期分別為4年和3年，到期后自動解聘，重新競聘。據公司辦公室副主任林哲亮介紹，原來的一名正處級干部落聘后主動申請到集團公司管理的龍巖機場當了一名普通的調度員。

　　在薪酬制度方面，過去是以編制、身份定薪酬，員工無責任、壓力；重組后以崗位定薪酬，根據崗位的責任、風險、貢獻，實行基礎工資加績效工資制度，建立了激勵和約束機制。

　　公司副總經理陳斌表示，通過體制和機制改革，全新的用工制度、干部聘用制度等建立起來了，崗位職責細化明確，一支高效的員工隊伍逐步形成，上崗靠競爭、收入憑貢獻、職位能上能下、人員能進能出、崗位動態管理的核心機制孕育而生。

　　新的體制和機制帶來了經營理念的轉變和經營方法的創新，使福州機場爆發了巨大生產力。在經營運作方面，大力推行全員營銷，使機場航線營銷、商務貴賓營銷、商業面積招租、特許經營權轉讓等收到顯著成效；實行全面的經營指標考核，對下屬公司和有關職能部門下達較高而且可行的經營利潤指標和成本控制指標，并輔以嚴格的獎懲措施，充分調動了二級單位和員工的工作積極性。

　　公司黨群工作部主任陳海寧介紹說，過去，由于多干少干一個樣，福州機場根本沒有航線營銷的概念，航空公司找上門來還愛理不理的；重組后業績與工資掛鉤，員工觀念完全變了，營銷人員主動出擊、走南闖北搞航線營銷。陳斌說，福州機場航線營銷已取得一定成效，爭取東方航空公司在此設立了基地，開通了至日本大阪、新加坡的國際航線，最近發揮福州“溫泉+

　　廈門國際航空港集團重組福州機場后，促進了廈門、福州兩個機場資源的優化配置，實現了資源共享，降低了生產成本，提高了生產效率和經濟效益。集團董事長王倜儻說，兩個機場的結合，完全實現了1+1>2的效應，兩個機場在物資采購、設備調配、人員流動、員工培訓等方面都實現了資源優化組合與配置。該集團福州公司辦公室副主任林哲亮說，過去福州、廈門機場各有自己的機務工程部，現在合為一家，不僅同時保障兩地，還走出去為福州機場提供地面保障。

　　據福州機場介紹，重組3年來，該機場業務總量逐年攀升，2004年旅客吞吐量突破300萬人次大關。同時，以平均每年扭虧2000萬元的幅度提升經濟效益，2005年度終于實現扭虧為盈，首次贏利595萬元。機場負債總額從重組后的17.3億元降至2005年末的9.4億元，資產負債率從重組后的77%降至2005年末的51.2%。