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在李錦記集團創業117周年慶典上，李錦記集團主席李文達夫婦與李文達銅像合影。
家族企業是一種以家族血緣關系為紐帶的企業組織形式。據統計，目前全國私營企
業已超過了420萬戶，占到了全國企業總數的一半以上，而在這些民營企業中，又有約80%的企業是家族企業。如何能在成功創業之后長久地經營下去，成為了每一個家族企業創始人面臨的重要問題。
香港李錦記集團是亞洲地區一家歷經四代經營的華人家族企業。李錦記集團由李錦裳先生創建于1888年，其間歷經李錦裳、李兆南、李文達、李惠民兄弟等四代，迄今已有117年的歷史。中國企業聯合會研究室副主任、中企聯家族企業研究課題組成員胡遲認為，了解李錦記的管理經驗，對大陸的家族企業有著一些深刻的啟示。
揚長避短的封閉式股權結構
對任何類型的企業而言，股權安排都是產權制度中最關鍵的部分。從世界各國家族企業的經營實踐看，家族企業的股權安排一般有兩種形式：封閉式結構與開放式結構。所謂“封閉式股權結構”就是企業的股權只掌握在有限的家族成員手中，或者只在這些家族成員之間流轉。
按照目前占主導地位的觀點，家族成員擁有的股權比例很高雖然有利于把企業控制在自家人手中，但卻不利于調動企業內部其它骨干人員的積極性，也不利于建立企業內部的制衡機制，最終制約企業的進一步成長。從世界范圍看，家族成員完全控股的事例是較少的。比如美國的沃爾瑪，在上世紀70年代股票上市時，家族控制77%的股權，另外23%則成為公眾股。目前，沃頓家族的股份已經降至38%。
但從李錦記集團的現狀而言，它之所以能夠在最近20年獲得飛速成長，又恰恰得益于其選擇了完全封閉式股權結構，即企業的股權完全掌控在主要家族成員——李錦記集團主席李文達、李惠民(長子)、李惠雄(次子)、李惠中(三子)和李惠森(四子)手中。
“應該說，封閉式結構與開放式結構沒有絕對的優劣之分，每一種結構都有其優勢和不足。”胡遲說，“一個企業究竟采取哪種股權結構完全取決于企業的發展階段以及家族內部與外部的人力資源狀況。”
胡遲認為，李錦記集團之所以選擇這種封閉式股權結構，是由其所獨有的條件決定的：企業在代際傳承中沒有外傳，股份一直保持在家族成員手上；而家族內部也的確具有強大的人力資源來支持這種結構。
例如第四代“李錦記”傳人共有五人：四個兒子和一個女兒。四個兒子從美國大學畢業后全部返回香港，現今全部任職于“李錦記”集團。不像有的家族企業，后代成員中要么缺乏可以繼承事業的人才，要么選擇了經營傳統企業以外的事業。
由于股份沒有外流，這種封閉式股權結構充分利用了家族企業固有的家企合一的特征，避免了許多企業中存在的“委托-代理”問題，在企業發展中具有較強的信任度和親和力、極低的交易成本、決策程序快等明顯的競爭優勢。
當然，李錦記集團顯然也意識到了任何制度安排不可能是完美無缺的。他們一方面最大限度地利用封閉式股權結構的優點來推進企業成長，同時又采用其它手段來避免經營中可能出現的風險。例如，作為一家非上市的私營公司，李錦記于2003年8 月委任香港著名執業會計師方正為公司之首位非執行董事。
胡遲認為，雖然現行的封閉式股權結構的確促進了企業在這個時期的大發展，但它卻有其階段的特殊性，從長遠看，當李錦記傳承到第五代時，由于其子女數目遠遠大于第四代的人數，因此，其股權在家族內部就更加分散了。這些子女中有些人就有可能對經營企業不感興趣，也有可能由于本人的知識、智力結構的原因而不適合經營企業。那么，對李錦記而言，是如第四代那樣，繼續選擇在家族成員內部集中股份，還是為了吸引精英人才而將股份擴散到家族成員之外呢？這的確是值得李錦記認真考慮的問題。外界注意到，李錦記在其新開拓的事業領域中已嘗試股權讓渡的方式。
家族委員會：制度化管理的保證
從家族企業的經營實踐看，管理成本低無疑是家族企業一大優勢。但家族與企業的相混合有時也會造成管理者行為的模糊性，由此帶來管理上的困難。
“一個經常列舉的例子是，家族成員動用了企業的資金，而他則認為所用的就是自己的錢。那么如何給這類事件定性呢？這件事還要不要處理呢？”胡遲認為，雖然家族企業中企業與家庭是高度重疊的，但企業與家庭畢竟還是兩個概念，家族企業管理中的一大問題就是必須嚴格地把企業事務與家族事務相分離，否則這個因素就會影響企業的良性成長。
李錦記的應對方法，除了在企業經營的實踐中不斷總結、通過建立各種規章制度來使企業內部的日常運營活動正規化外，還特別在組織機構上，設置了一個獨立于通常董事會-經理層-職能部門外的家族委員會。這個委員會是李錦記集團最重要的決策機構。它由以集團主席李文達為首的幾乎所有家族成員組成，共計26個成員，其中七個核心成員。這是一個四世同堂的組織，許多家族成員沒有股份，但也是家族委員會的成員，而家族委員會中掌握企業股份的成員為核心成員。
這個家族委員會由家族辦公室和家族基金組成，是家族做重大決策的委員會。它領導李錦記集團，并凌駕于企業董事會之上。家族委員會由其核心成員組織各種有助于家族成員團結的活動，每三個月開一次會，每次會議持續四天。
在家族委員會上，成員之間不談經營，主要討論家族“憲法”、家族價值觀，以及第三、第四代甚至是第五代的培訓。通過這些將家族的價值觀念傳給下一代，提高家族成員共同的價值觀，并且向年輕一輩的家族成員解釋家族創始人采用某種治理結構的原因。
家族委員會與董事會雖然人員上是重疊的，但機構卻是分開設置的。有關企業發展的重大事項，如組織、戰略計劃、員工雇傭、股權轉讓、紅利分配政策等問題都是在董事會上討論并做出正式的決定，有關家族的事務是不到董事會上討論的。
通過家族委員會的設立有效地把企業事務與家庭事務相分離，把由同一人承擔的家族成員、股東、董事和管理層的不同角色有效分開。這樣既保證了家族對企業的控制力與影響力，體現了家族企業的特色，又在組織上規范了企業的活動，避免了家族企業常犯的干擾企業經營活動的弊病。
從世界范圍內看，家族企業設立家族委員會并不是李錦記集團的首創，目前也不止李錦記集團一家在采用，但李錦記集團卻成功利用了這種形式來對企業實施有效的制度化管理。
李錦記家族四子李惠森在回答有關李錦記集團經營成功的秘訣時，第一點就提到了李錦記集團的家族委員會，由此可見家族委員會在李錦記集團中舉足輕重的作用。
本報記者 勾曉峰
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