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1999年3月，當瑞典宜家家居嗅到中國家居業的商機，在北京馬甸橋邊安營扎寨開始掘金兩個月之后，一個名叫張學武的長者帶著一個名叫汪林朋的年輕人，接管了與宜家僅數公里之遙的北四環居然建材市場，當時的居然在一場莫名大火中化為一片廢墟。
2006年3月1日，居然之家董事長張學武和總經理汪林朋雙雙來到北京之夜，接受北京市副市長陸昊頒發的“2005年度北京十大商業品牌”。
兩個企業領導者的搭檔，一個創新管理團隊的構建，用7年時間，創造了一個商業奇跡：把一片廢墟變成了金礦，把居然市場變成了居然之家品牌。
居然之家，以不可忽視的商業品牌的影響力和號召力，正在突破其賴以起家的家居建材業，向更廣闊的商業零售領域邁進。
變化中的商業哲學
很多人問過居然之家總經理汪林朋：居然之家憑什么？
憑什么居然之家就成了家居業老大？憑什么居然之家振臂一呼，應者云集？憑什么居然之家與百年同仁堂、全聚德一同站到了“十大商業品牌”領獎臺上？
汪林朋的回答只有兩個字：變化。
變化中蘊育著商機，在變化中才能把握商機。
居然之家從原來被大火摧毀的居然市場變身而來，這是第一次變化。這個名稱變得讓人感到了溫馨，讓人覺得它賣的是與“家”有關的東西。
2002年，正是千軍萬馬涌入家居建材業的黃金年代，弄到一塊地，搭起一個棚子就可以稱作一個市場，就足以招來一批又一批的建材商，就能夠大把大把地收票子，很多市場老板連數錢都數疼了手。然而，居然之家的老板們在數錢的同時，卻想到了變化：服務粗放將成為市場發展的絆腳石，誰首先做好了服務這篇大文章，誰就能夠脫穎而出，搶占先機。
“居然之家，先行賠付。”當這句耳熟能詳的廣告語通過電波、通過鉛字定格到消費者心中時，那些數錢數得暈了頭的建材市場老板們驀然回頭，才發現自己已經被歷史的車輪輾過，無情地被落在了后面。居然之家如同駕馭這車的領頭馬，跑到了行業的前列，成為無法超越的龍頭。
2002年底，當宜家家居開始在上海興建3.3萬平方米的首家在華標準店時，人們開始感到了洋家居的咄咄逼人。在宜家家居之后醒過神兒的百安居、歐倍德、樂華梅蘭等海外巨頭開始大舉來華攻城掠地，搶占地盤；國內，以張宏偉創辦的東方家園、杜廈創辦的家世界為代表的建材超市以大規模采購的低價優勢開始與以居然之家為代表的攤位制市場分庭抗禮。一時間，洋家居將滅掉本土家居、超市將占建材經營半壁江山的種種爭論攪得行業一派肅殺景象。居然之家再次悄然求變，在賣場內辟出一塊5000平方米的空間開設了以五金、涂料等標準件為主要經營項目的超市，開創了融攤位制、品牌專賣店和超市于一體的“居然模式”，以“一站式購物”的新格局讓洋家居和超市占優論一下子變成缺乏實例支撐的空談。
變化，是一種商業哲學。居然之家的品牌打造史，就是一部順應時代和行業發展的商業哲學的實際解讀。
創新中的商業奧秘
變化實際上意味著創新。居然之家的創新，直接導致了一個商業品牌的誕生。
在不久的將來，當人們提到居然之家的時候，想到的絕不僅是家居裝飾用品的集散地，而是一個和人們的生活息息相關、經營品類包羅萬象的商業品牌。
2006年3月1日，居然之家獲頒北京十大商業品牌稱號。巧合的是，當天，其位于北京東西南北四個方向的四家店全面實行“朝十晚九”的作息時間。這一向百貨商場全面接軌的全新作息時間，彰顯出居然之家向商業領域滲透的野心。
為了吸引消費者夜間去購物，居然之家給夜間光臨的顧客發放電影票，甚至對購物者報銷“打的”費，這在其他行業或者家居行業的其他企業中都是不可想象的。居然之家付出的是晚上的電費和給消費者發放的“安慰獎”，贏得的是巨大的口碑傳播效應和消費者的忠誠度。居然之家的眼光看到的是三年以后。那時，如果哪家家居賣場不開到晚九點，可能就失去了大批生意。
創新意味著代價，居然之家愿意用有限的代價換取無限的效益。在口碑的累積中，居然之家1平方米的面積每天能收租金15元，還有品牌排上幾年的隊也擠不進去。相對于京城某些家居賣場，每天每平方米5元的租金請家居品牌入駐，竟無人捧場可謂是天壤之別。
舍得付出，才能爭取更大的收獲，這是居然之家堅持不斷創新的商業奧秘。
發展中的商業勢力
居然之家正以一個商業品牌的號召力在全國拓展。與居然之家合作的有房地產商、有建材市場，也有百貨業巨子。一個又一個掛著“居然之家”招牌的家居賣場在全國各地冒出來，居然之家正顯出一種超越家居業的新勢力。
這種勢力的背后是敢于承諾，敢于兌現承諾。
2005年夏天，家居行業遭遇前所未有的信任危機：每一件家具在權威檢測部門進行檢測都合格，但是擺到一個居室里就發出刺鼻、讓人流淚的氣味，消費者投訴升級，業界困惑不已。居然之家發起專家研討，發現這是疊加效應在作祟：每件家具都合格，但散發的甲醛疊加在一起，空氣就彌漫起讓人難以忍受的氣味。面對此種窘景，居然之家竟冒天下之大不韙，承諾所有售出的家具擺進家中如果空氣不合格，一律退貨！
這一承諾的潛臺詞是，居然之家對廠商的要求超過了國標！如果每件家具的甲醛含量比國標還低得多，那么疊加在一起就可以達標。
在很多市場為招商而絞盡腦汁的時候，居然之家卻以強勢的姿態選擇著廠商：不符合居然之家的要求，不讓進場；違反居然之家的規范，清除出場。
正是在這種能夠主動選擇商家的強勢前提下，居然之家近期打出了統一退換貨的服務新舉措，無論是買了潔具，還是買了地板，只要這些產品出自居然之家，無需找廠家分別退貨，直接退給居然之家就OK了。這種對消費者的極端呵護，透射出的是居然之家對廠家質量的強大控制力。
這就是真正的居然之家，它有實力、有手段能讓消費者放心；這就是居然之家作為強勢商業品牌的價值所在。
老總對話
三大模式奠定核心競爭力
——訪居然之家總經理汪林朋
記者：獲得“十大商業品牌”對居然之家意味著什么？
汪林朋：這說明居然之家已經超越了家居建材業，成為一個在流通領域具有重大影響力、可以和大型百貨商場相抗衡的商業品牌，這一榮譽強化了居然之家在更廣闊的流通領域的影響力。
記者：你覺得居然之家的核心競爭力是什么？
汪林朋：居然之家的核心競爭力可以概括為三點：一是獨創的“居然模式”可以實現家居、建材、家飾產品的一站購齊；二是準確地定位于中高檔，和大批行業內的中低端市場沒有正面競爭，培育了一大批忠誠的消費者；三是首推的“先行賠付”理念確保售后服務，真正讓消費者購物放心。
記者：居然之家所處的家居行業未來發展方向是怎樣的？
汪林朋：過去人們追求的是“居者有其屋”，現在是“居者飾其屋”，家居業前景是廣闊的。
記者：針對新的需求變化，居然之家有什么新舉措？
汪林朋：居然之家正在向自有品牌拓展，在金源店新開業的尚屋家居生活館里的產品都是居然之家訂制的，整合了家居用品、床上用品等老百姓日常生活最需要的各種產品，滿足消費者裝飾家庭不斷出新的需要。
記者：居然之家在品牌打造方面，會采取哪些深入的策略？
汪林朋：我們已經在廣告中大力宣傳居然之家是“北京十大商業品牌”，這個稱號的價值也會隨著在全國各地分店的開業，不斷地得到發揮，增強廠商和消費者對居然之家這個品牌的信心。居然之家要用自己不斷創新的品牌經營實踐，不斷地向商業流通領域滲透。
我們已經請著名影視明星陳寶國做居然之家的形象代言人，陳寶國穩重的性格、出色的演技與居然之家的品牌形象很契合。隨著“演皇帝，我上金鑾寶殿；裝房子，我只來居然之家”的廣告語通過陳寶國的原聲廣泛傳播，居然之家的品牌形象會得到進一步增強。另外，我們還制定了平面、電視和路牌三位一體的形象宣傳策略，不斷強化作為“北京十大商業品牌”的居然之家在商業領域的影響力。
居然之家發展數據1999年2000年2001年2002年2003年2004年2005年店面1111345經營
面積3萬平方米4萬平方米4.5萬平方米6萬平方米18萬平方米25萬平方米30萬平方米年銷
售額3億元5億元8億元10億元20億元30億元41.1億元利潤虧損2000萬元虧損800萬元100萬元1000萬元3000萬元4000萬元6000萬元員工100人180人200人500人700人800人1000人
案例故事
散熱器漏水殃及天價茶葉考驗“先行賠付”
居然之家在質疑聲中反思
案由
2005年初，消費者苗先生在居然之家購買的散熱器表面破裂并發生漏水。苗先生稱，其存放在家中的價值17萬元的茶葉被泡。苗先生根據居然之家“先行賠付”的承諾，要求居然之家按價執行“先行賠付”。居然之家認為，賠付的前提是要確定茶葉的實際價值，不能根據消費者一面之詞就給予17萬元的賠付。消費者據此指責居然之家故意不予賠付，將居然之家告上法庭。隨后，媒體以《消費者告居然之家不“先行賠付”》為題做出報道。一時間，居然之家似乎成了不兌現承諾的典范，面臨質疑。
結果
在被動的局面下，居然之家組織律師應訴。2005年12月26日，法院審理認為，散熱器上的廠家標識與實際不符，屬于商業欺詐行為，應予雙倍賠償貨款。而苗先生不是茶葉的所有者，無權主張茶葉損失，因此17萬元的茶葉損失訴訟請示被法院駁回。最終法院判決居然之家與散熱器廠商北京海融嘉年華公司返還苗先生貨款4533元，賠償其房屋損失5510元。
反思
居然之家認為，媒體報道其“不先行賠付”不符合事實，損害了自己聲譽。但居然之家不是反過來與媒體對簿公堂，而是對這件事情最終訴諸法庭，并被媒體做出不實報道做出反思。
居然之家反思認為，導致這樣的結果是沒有貫徹“獨立自主”處理投訴的原則。在這起投訴中，散熱器的安裝方即為生產廠家，發生漏水事故的責任歸屬很明顯，但處理投訴的人員沒有理直氣壯地按照獨立自主的原則進行處理，卻被廠家要求質量認定的要求牽著走，從而使投訴處理工作處于被動局面。另外，出現這種結果還因為沒有貫徹“快速處理、跟蹤到底”的原則。投訴發生后，銷售產品的十里河店不僅沒有快速有效地進行處理，而且在將投訴轉給律師后就放手不管，不跟律師和媒體及時溝通，甚至出現了律師記錯開庭時間的尷尬局面。
評述
“先行賠付”口號喊起來很容易，但要真正實行起來并不簡單。散熱器有質量問題，自然可以“先行賠付”，但消費者要居然之家賠的是天價茶葉，這就要有個價值認定問題，不能隨便做“冤大頭”。面對質疑，居然之家做得并不是很到位。但居然之家的可貴之處在于，直面自己的過失，合情、合理、合法地去堅持自己的主張。而且借助典型案例不斷地進行總結、反思，改善自己的工作，這才顯示出一個商業品牌的“大家風范”。
歷史腳印
居然之家品牌打造史
□1996年北京居然裝飾集團成立，“居然”作為一個商業字號首次出現。
□1997年8月，經北京市工商局批準，“北京居然裝飾集團”投資興辦居然家庭裝飾市場。
□1998年2月3日，居然市場發生火災，居然原董事長在此次火災中不幸以身殉職，市場內的財產物資受到了一定的損失，對企業的經營管理造成一定的影響，此后原股東將股權轉讓。
□1999年2月3日，經北京市工商行政管理局批準，成立“北京居然城裝飾發展有限公司”，原“北京居然裝飾集團”注銷。
□1999年3月，北京居然之家投資控股集團有限公司成立，是由全國華聯商廈聯合有限責任公司、北京新基業投資控股公司等36位股東共同投資設立的大型國有控股股份制企業，“居然之家”作為一個品牌首次誕生，主營建材、飾品等裝修材料。
□2000年8月1日，居然之家陶瓷廳、燈具廳落成開業，家居建材品類得到豐富。
□2001年6月，北京居然之家投資控股集團有限公司完成改制，改制后基本上公司中層以上干部人員全部都持有股份。
□2002年8月15日，居然之家新建材大廳落成營業，在新建材大廳內居然首次嘗試超市這種業態形式，開設了“居然之家涂料超市”，同時嘗試做品牌的代理，通過這種大膽的嘗試為居然下步的發展積累經驗和培養人才。同年，“先行賠付”服務理念的推出，使居然之家成為北京家居界的領導型企業。
□2002年8月-9月，逐步交替地對家具廳、陶瓷廳、燈具廳、精品、櫥柜等廳重新按照產品的類別、檔次等方面進行了裝修改造，增加了產品的展示功能，改善了市場的購物環境，使居然之家逐步向大型家居購物中心邁進。
□2003年8月9日，居然之家在北京開出首家分店——十里河店。
□2003年10月，居然之家在北京開出第二家分店——玉泉營店。
□2004年10月1日，居然之家在北京開出第三家分店——世紀金源店。
□2005年10月1日，居然之家在外埠開出首家分店——山西太原店。
□2006年3月1日，居然之家在由北京市商業聯合會主辦、六大委辦局支持的“十大商業品牌評選”中，榮獲 “2005年度北京十大商業品牌”稱號。
□2006年，獲得“十大商業品牌”殊榮之后的居然之家快速向全國各地拓展，將于7月底開出首家外埠加盟店——河北唐山店，9月份開出10萬平方米的重慶店，10月份開出7萬平方米的沈陽店，并積極籌備上海、哈爾演、石家莊等分店，“居然之家”商業品牌效應得到充分發揮。
商報記者 吳厚斌/文
劉星良/攝
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