[圖文]從海爾品質看創新管理

　　解析海爾創新管理模式，我們不難看出，不斷創新管理給海爾帶來的是從ISO9000族標準認證、全國質量管理獎到亞太質量管理獎三個階段的嬗變過程以及給業界帶來的前沿質量管理理念。

　　從泰勒的科學管理開始，到80年代日本的全面質量管理，一直以來，中國企業都是在大量引進國外的管理模式、管理思想。全球經濟的一體化，對整個中國企業創新管理模式提出了很大的挑戰，怎樣把后發的?span class=yqlink>

　　信息化管理贏得全球質量品牌

　　曾經有效的做法不能適用今天的要求。海爾在建廠初期，企業比較小，當時的海爾只有六百多人，現在是五萬人；當時一年生產幾千臺產品，現在一年要生產幾千萬臺產品。當時海爾是從抓質量開始起家，那個時候像砸冰箱這件事，很多媒體都宣傳過，但是現在單憑這種方式也不可能了，如果再出質量問題，不是這么少一點，當時只有幾十臺，因為當時的生產節拍慢。在中國企業開始國產化的時候，很多企業因為國產化零件不過關帶來整機出現問題而跌倒了，而海爾因為單是采取了篩選措施，避免了這種問題。但是今天再采取這種辦法是絕對不可能的。這些有效的方法，甚至是成功的方法，今天來看，都必須拋棄了，要采取新的策略。這個新策略就是信息化管理。

　　從根本上說，沒有信息化管理，我們就無法管理現代的企業，因為我們已經融入到經濟的全球化當中去了。海爾到美國建廠之后，全球化的資金運作，像GE一樣，運用信息化管理手段，做到了資金24小時不落地，減少了產品的成本。海爾全球化的設計大都是不落地的，這一點中國企業還是差異非常大的。現在海爾在全世界做物流，不落地做不到，落地落不實，很簡單的道理，青島保稅倉庫，一平方米6個月5.8美元，但是到美國一落地就是50美元，差好幾美元，利潤很少，及時掌握海爾產品的銷量，了解市場對產品質量的反饋，信息化管理凸現出十分重要的作用。

　　制造也是這樣。過去特別是空調習慣于在旺季之前拼命的制造，壓很多貨，然后到了旺季，一下銷售出去。但現在，生產線上的生產必須是有用戶的，沒有庫存的銷售。資金也是一樣，現在海爾在某些地區，已經通過外國的銀行，可以做到有一些國家資金不落地，但是大部分還是做不到。這也是中國企業和美國企業的差距，現在中國企業的壞賬率是美國企業的十到二十倍，一個是應收賬款，一個是庫存，這些都造成了中國企業的壞賬。特別是中國企業出口到海外，根據報道，中國企業海外預期應收賬款大約是一千億美元，這是非常大的數字。

　　如何把產品出口到海外而把壞賬率降到最低？海爾利用信息化的管理，實施了零庫存、零預期、與客戶零距離的“三個零”推進管理模式。現在在美國海爾銷售公司有120個人，這些人都是美國人，把定單和海外經理人掛在一起，實施零庫存，產品從原來的直發地——青島或者是國內的生產基地直發到美國、直接發到商場，而不在美國倉庫停留，2004年達到27%，2005年已經達到了64%。

　　創新流程管理共享質量雙贏

　　以信息化帶動整個流程，海爾稱之為信息化全程的閉環模式。為什么要這么做呢？根據現在企業界的解釋，利潤不等于盈利能力，有利潤不一定有盈利能力，但是有盈利能力一定會有利潤。就像有很多企業，包括海爾在內，過去利潤非常大，不等于有非常大的盈利能力，因為有很多外部的因素，包括機遇在內。現在這個盈利能力是一個雙贏的能力，企業給客戶提供的不僅是產品，還有解決方案。包括現在給海爾供貨的分供方，海爾也把他們分成A、B、C三類，A類不但是產品質量好，而且還是能參與到產品前端設計的生產企業。

　　美國最大的電機生產廠艾默生到海爾青島工業園設立了一個工廠，主要生產電機產品。海爾要做一個新產品的時候，把新產品的意圖告訴它，它根據海爾的意圖設計一個新的電機，通過它的電機可以提高海爾產品的性能，也可以提高電機產品的售價，這就是雙贏。同樣海爾做整機給用戶提供的也應該是一個解決方案，客戶如果從這個產品能得到更多的附加價值，他就愿意付更多的錢。在北歐，現在非常受歡迎的空調是海爾的雙向換新風，因為原來的空調容易使用戶得空調病，因為負離子的減少使人體雖然滿足了溫度的舒適度，但是空氣質量卻越來越差。海爾通過信息化管理，及時掌握了這一情況，設計了一種能夠解決此問題、在歐洲非常受歡迎的空調產品。這就是信息化管理的效用。

　　最明顯的例子是海爾的信息化物流管理。海爾自己的物流現在已經開始做到了“三碼合一”。三碼即人碼、定單碼和物碼。每一個產品出廠的時候，都有一個銷售碼，根據這個碼，產品不管走到哪里都可以追蹤到；定單碼能夠顯示誰下了這個定單、這個定單的量是多少等，避免下了定單將來出現問題，可以隨時追蹤；人碼就是誰下的定單，每一單產品都有人負責，每一個人都有他要負責的產品。這么做了以后，海爾的全國物流中心也被很多外國公司看好，像惠普等很多公司都是通過海爾的物流系統來做他們的產品在中國的物流。

　　差異化管理模式帶來全球新市場

　　使每一個人都有一個市場，有一個市場就要做出一個定單，簡單的表示就是人和市場之間應該是直接聯系在一起，人從市場直接獲取定單，工廠是根據他的定單進行制造，再根據定單發貨，這就是“人單合一、直銷直發、正現金流”的差異化管理模式。這種模式希望實現：通過生產線生產的產品都是有用戶定單的，資金就可以快速的拿出來。對于企業來講，正現金流是第一位的，它就好比是企業的空氣，利潤好比是企業的血液，如果沒有空氣，企業就會窒息。

　　其實在現在大規模生產的前提下，這個問題對于中國企業明顯的影響已經越來越大——怎么樣使我的產品被用戶所接受，而且是最快速度的接受，然后我們最快速度地把資金接收回來，貨物變成現金。海爾在巴基斯坦有一個很大的工業園，供應巴基斯坦、南亞地區產品，海爾給這個地方設計的洗衣機就是完全根據市場需求來做的，很多國際上很好的產品在那兒銷售并不好，但是海爾銷售的很好，原因就在于他們經過調查發現，巴基斯坦差不多平均一家12口人，而且巴基斯坦成年男子都是穿大白袍子，海爾就給他們創造出可以洗12公斤衣服的洗衣機，12公斤大袍子放進去洗衣機不會“怠工”，而有的品牌洗衣機就是轉不動。海爾的流媒體彩電，使用時不需要引很多的信號線，可以無線連接，這對于用戶來講，也是非常方便的。海爾在