“春闘”時分再看日本企業(下)

　　與企業在對待勞動力方面的變化相比，更重要的是公司之間關系的轉變。其中最重要的是退出交叉持股。

　　企業、銀行和保險公司交叉持股，曾保護企業不受公司收購者和普通持股者“惱人

”的關注。擁護這種“系列”(keiretsu)體系的人士辯稱，它讓管理者專注于公司的長期業績。批評者認為，它使企業不受市場紀律的規范，讓它們得以欺騙少數股東，并把資金浪費在不切實際的項目上。

　　不管是好是壞，該體系已近乎崩潰。在股價暴跌期間，銀行紛紛撤出其持有的股權。日本生命保險公司(Nippon Life Insurance)的一份調查顯示，穩定股份占持股總額的比例從1987年的46%，降至2002年的27%。如今，這一比例接近20%。企業及其主要銀行之間往日的緊密聯系也被削弱，這些銀行過去愿意在任何情況下向企業提供貸款。如今借款者已經還清貸款，當它們不能通過現金流為投資提供資金時，他們越來越多地轉向股市和債市進行籌資。

　　外國投資者已經涌入這個市場真空。東京證交所(TSE)稱，1990年，上市公司中僅有4.7%的

　　更開放的股權結構，無疑令日本企業管理層更多面臨來自股東的壓力，股東正尋求公司利潤最大化并提高股息。KBC Financial Products日本分析師喬納森·阿倫(Jonathan Allum)表示，股息一直在穩步提高，但他指出，股息增幅未能趕上近期公司利潤的大幅上升。

　　 壓力之下 股息提高10倍

　　在單個公司遭遇股東壓力時，結果比較明顯。2004年，美國收購基金Steel Partners向現金充裕的紡織印染企業Sotoh和尤希路化學(Yushiro Chemical)施壓， 使其股息提高逾10倍。許多企業經理人借助草率的“毒丸”防衛計劃，來應對這種新威脅。

　　不過，據Atlantis Investment Research總裁愛德華·默納(Edward Merner)表示，股價還是變得對業績反應更靈敏了。他稱“索尼就是個很好的例子，它受到了懲罰，這是理所應當的”，他將索尼的業績與經營更為專注的松下(Matsushita)進行了對比。松下產品采用Panasonic品牌。

　　90年代末出臺的會計變革，同樣產生了催化作用。以市場價(而非膨脹的價值)計入資產的要求，迫使企業承認80年代草率投資房地產的損失。實行合并會計方法后，企業也不能將令人不悅的數字輕易隱藏在子公司中。它們還必須更嚴謹地計算養老金支付責任。

　　 循序漸進的改革過程

　　這些不斷增加的壓力，加之10年的低增長和通貨緊縮，迫使企業調整戰略。阿貝格倫教授表示，由于這一過程是循序漸進的，而且沒有重大社會動蕩，因此它在不知不覺中完成了。然而，這一過程確實存在。如80年代有14家石油生產商，而如今只有4家。同樣，14家紙漿與造紙公司已整合成3家。曾有差不多15家大型全國銀行，如今只有4家，包括三菱日聯(Mitsubishi UFJ)，按資產計算，它是全球最大的銀行。

　　鋼鐵行業在90年代末被貶稱為生銹的過時行業，現已整合為4家大型企業，它們通過出售高級鋼材（大多出口至中國），實現了壯觀的復蘇。到2003年，日本鋼產量達到與1998年（約1.1億噸）相同的水平，而勞動力則減少了三分之一，至9.2萬人。

　　曾經強極一時的電子業發展較為緩慢，一些公司仍徘徊不前。但即便在這一領域，在經歷了80年代災難性的分散經營后，各集團也開始進行調整。它們已在等離子及液晶顯示器以及其它技術領域調整了資產，就像一種精心設計的嘗試，既實現行業的合理化，又不使任何綜合電子公司破產。

　　 低端外包、高端留在日本

　　在將勞動密集型生產活動轉移至中國和越南等低成本國家的浪潮中，電子產品集團也首當其沖。日本的國內投資近期出現熱潮，表明日本企業正在實行一項將高端生產活動留在國內先進工廠進行的戰略。在這些工廠，勞動力成本僅為總成本的一小部分，知識產權也可得到更好保護。“世界正在發生非常迅速的變化，日本企業已經意識到這點，”默納表示。“他們知道，如果不變革，就無法生存。一些企業將會倒閉。”

　　并非所有改革都是相同的。日產汽車在外籍管理者卡洛斯·戈恩(Carlos Ghosn)的手上起死回生。戈恩切斷了這家汽車公司與供應商的聯系，啟動公開招標程序。相反，即便是更為成功的豐田汽車，也基本上保留其與供應商的聯系，其中許多供應商由豐田汽車部分持股。汽車業咨詢公司CSM Worldwide總裁克雷格·卡瑟(Craig Cather)將豐田令人震驚的表現歸結于流程導向的制度，這種制度使豐田得以優化勞動力及工程技術資源，并極富規律性地推出

　　尼吉康(Nichicon)是一家總部位于京都的公司，在電容器（存儲能量的小型設備）市場占有重要份額。該公司已完成一次相當典型的復蘇。據尼吉康社長武田一平(Ippei Takeda)稱，自90年代末以來，該公司已清償所有債務，重點關注細分市場，將其兼職員工比例從1990年的2%左右擴大至25%，并提高其外資股東的比例。

　　這并非意味著該公司已成為所謂英美企業優點的典范。像豐田汽車和佳能(Canon)一樣，表現最優異的日本企業并不總是那些在觀念上最為西化的企業。豐田汽車采用傳統的董事會結構，而佳能是一家成功的復印機生產商，始終堅持終身雇用制的承諾。

　　尼吉康的武田一平表示：“我們試圖在股東與其他利益相關人（我們的員工、客戶等）的要求之間取得平衡。股東非常重要，但他們并不代表全部。”這句話本來可在泡沫破裂之前說出來。

　　阿倫表示，在很大程度上，日本企業是靠自己的努力取得進步，而其中一些最頑固不化的“日本式”企業的成就最大。“如果你首先假設日本正采用一種英美企業模式，你肯定會感到失望，”他表示。“不過，這里確實發生了變化。”