上市夢碎 于曰江變賣好又多

　　好又多并購事件預示著外資在中國零售市場的爭奪將更加激烈謝明飛／圖

　　□本報記者張春蔚實習生江英

　　在籌劃多年的上市計劃無法實現時，臺灣商人于曰江決定利用外資零售巨頭爭奪中國零售市場之機，果斷將好又多以天價套現

　　臺灣人于曰江用區區8年時間就變成了中國零售業大腕。成功的秘訣在于中國零售業有一條可以令他一本萬利的潛規則，用別人的錢來生錢。如今大伙卻一個勁地說他決定金盆洗手，賣掉自己的公司好又多。他腦子里面難道有漿糊嗎？

　　3月7日，英國《金融時報》再次報道外資零售商沃爾瑪和家樂福將收購好又多，并不顧好又多的不斷“辟謠”而將成交價格精確到10億美元。隨后，市場盛傳中外多家零售商有意競標好又多。

　　憑借著在中國的107家分店，好又多已成為在中國分店數量最多的合資零售商，這遙遙領先它的競爭對手沃爾瑪和家樂福。意向中10億美元的數額將讓這筆并購成為迄今中國零售業最大的并購案，并使外資在中國零售業取得飛躍性的進展。

　　據《金融時報》報道，瑞銀集團(UBS)是好又多的交易顧問，負責為好又多的全部資產尋找買家。好又多方面否認了出售全部資產的說法，只是聲稱：根據香港聯交所的要求，上市前要釋售公司25％的股份給公眾投資者。好又多只是要尋找一個資產充足的合作者，不是出售全部資產。從2005年9月開始，瑞銀集團一直以上市承銷商的身份輔助好又多在香港上市。

　　在好又多發給媒體的正式函件中，董事長于曰江宣稱“好又多公司依照既定的發展目標(包括籌備上市)，正在健康地向前推進，公司每年將以新開15至20家新店的速度穩定發展”。

　　而記者在采訪中獲悉，包括家樂福、沃爾瑪在內的外資零售商的確與好又多舉行了并購談判。雖然很難獲悉談判過程以及細節情況，但是好又多出售已是不爭的事實。

　　“6月底之前，這起并購就會有最后答案，10億美元是底線。”資深零售業人士牛靖翔透露說，他是家樂福上海第一家店的開創者。

　　在商場里滾打多年的于曰江并不糊涂，沒有人更比他明白，他手中的107家好又多分店是他的本錢也是他的包袱。在籌劃多年的上市計劃無法實現時，他決定利用外資零售巨頭爭奪中國零售市場之機，果斷將好又多以天價套現。

　　于曰江的上市夢

　　從2001年開始，“海外上市”就成了于曰江的口頭禪。每次媒體采訪于曰江問及好又多上市一事時，于曰江總是說，“就快了”。結果時間一晃5年，好又多遲遲沒有在海外上市。

　　回顧于曰江創辦好又多的過程，可以發現好又多能否上市，直接關系到好又多能否長期經營。

　　于曰江出生于山東青島，幼年隨家人去了臺灣，進入社會工作后曾在王永慶的臺塑集團做過主管皮料和塑膠顆粒的課長。他個子不高，體格強壯，自謂“辦工廠出身”的他給人印象深刻，和他交往能感受到他的霸氣和沖勁。

　　于早期在臺灣發家之后，1987年開始來大陸闖蕩。1990年在廣州白云區投資了一個專門替國際品牌代工的鞋廠，后來生意越做越大，涉及鞋業、零售業和房地產等多個產業，旗下員工多達5萬。

　　1990年代中期，中國大陸的商業流通系統遠遠跟不上制造業的發展，發現了這個廣闊市場的于曰江果斷采取了行動。1996年6月24日，于曰江在廣州以600萬美元注冊成立了廣州市好又多百貨商業廣場有限公司，進軍零售業。1997年在廣州開辦了第一家好又多量販店，隨即開始在中國零售市場跑馬圈地。

　　第一家在廣州開的好又多賣場一炮打響。精明的他對外界表示希望把自己的零售企業做成業內的一個品牌，并設計了一個由“三個笑臉小人”組成的標識來表達自己的零售業夢想。

　　于自己這樣對外界描述道：在零售連鎖業的管理上他借鑒并部分采用工廠模式，如每月盤點、初盤、復盤、抽盤，有周會、月會、季會、年會等等。他平均每天工作的時間在12小時以上，全年無休。因此，好又多的成績也將是一天天上升。

　　真正讓于放心不下的是如何迅速實現好又多的專業化。具有多年制造業經驗的他明白高薪挖角是最好的方式。于曰江當時甚至開出年薪600萬元招聘一名副店長的條件，這個收入即使在家樂福臺灣公司里的正店長也未必能拿到。通過這種方式，于曰江迅速從臺灣萬客隆系統和臺灣家樂福系統召集到大批專業人才，組建了好又多的管理團隊。

　　這些專業化人才幫助好又多建立了一套規范的零售企業運作模式。他們還帶來另一個非常重要的經驗，就是占用供貨商的貨款，這個經驗演變至今已經成為中國零售業一條非常惡劣的行規，國家有關部委2005年曾專門下文，試圖扭轉。這種方式為好又多在短期內籌集了大量資金，加速了好又多的發展。

　　于曰江在內地的發展，離不開臺塑公子王文洋的支持。2002年時，王文洋旗下的宏仁集團將好又多控股權地位出讓給于曰江掌控的臺灣誠達集團，其股份縮減為30％。于曰江成為好又多真正的老板，此時好又多在全國已經有近70家分店，膨脹的速度驚人，于也因此而得意。

　　隨后，好又多和中國友誼集團公司、南京紡織產業(集團)有限公司一起組建成新的好又多，好又多由100％臺商獨資的企業變成只擁有49％股份的合資企業。好又多又因此獲得了數十家的牌照，由此其開店觸角伸向了華北、華東。

　　但好又多急速擴張的勢頭在2004年受到了遏制，一年時間里，分店數量只增加了兩家，從原來的89家變成了91家。2005年也只增加了8家分店。

　　這些都是好又多瘋狂擴張的后遺癥。在好又多的分店不斷擴充的同時，好又多及其主人于曰江面臨的風險也在不斷加大。

　　好又多的風險

　　“在量販業好又多算是最早吃螃蟹的，也吃了最多的螃蟹。但作為品牌企業好又多卻是最弱的。”牛靖翔認為：“好又多開店多卻沒有美譽度，品牌價值不夠，完全靠開店數量取勝，難免消化不良。”

　　“好又多管理混亂。”此點在業界成為共識。好又多內部一直存在派系之爭。目前好又多的管理團隊有萬客隆體系、家樂福體系以及大潤發體系等三大流派，在這種爭奪之下，一些臺籍的管理者紛紛離開了好又多，而臺籍管理人才向來是臺資零售企業的中堅。

　　但奉行勝者為王的于曰江并沒有認識到人才整合不力的后果，各派系獨立運作的局面使得好又多內部各分店良莠不齊。

　　2004年于曰江也調整了公司的管理和發展策略，由原來的求快、求多改為求好、求精、求強。正當于開始認識到“企業文化高下和企業價值觀優劣決定企業發展態勢”的時候，好又多的商譽不斷下滑。在2005年上海某商情信息中心公布的《2005年度供應商眼中的連鎖商業》報告中，好又多繼續位居低信用榜首。在“履行合同不到位，拖欠賬款等問題”上供應商反感頗多，甚至有供應商對媒體宣稱“跟好又多做生意很壓抑”。

　　在好又多這些年的發展中供應商關于賬期的質疑，分店運營資金的不足，行業競爭的加劇等等，使得好又多很難再現上個世紀末開店當日狂收500萬元的輝煌業績。

　　在好又多瘋狂擴張的背后，是經營業務的持續虧損。據了解，北京好又多2002年就已經虧損了2000多萬元，這種局面后來一直未能扭轉。在福州，好又多永升店2004年開業之時，正趕上福州大賣場競爭進入白熱化階段，因此，該店經營狀況一直不好，每個月虧損近100萬元。一年下來，該店虧損1000多萬元。據內部人士透露，好又多僅在廣州和成都是贏利的。

　　一方面是贏利能力非常薄弱，另一方面還要大舉擴張，資金鏈的壓力越來越大，這造成拖欠供應商貨款的現象愈發嚴重。

　　康師傅集團財務長林清棠認為：靠短期流動資金來支撐長期擴充發展只能是階段性選擇。在這個有34年財務經驗的專家眼中，靠賬期的時間差獲得資金的運轉，只能是表面風光，長期來看是飲鴆止渴。

　　在2002年中國社會消費品零售總額第一次突破4萬億元后，國家統計局正式宣布83％的商品不存在供應問題。此后中國零售業的競爭越來越激烈，行業利潤和專業化程度大幅提高。好又多單憑先發優勢和人才優勢已經不能確保行業地位。

　　在2003年之后的發展中，好又多的業務沒有增加反而邊緣化。2004年的分店總數之所以只增加了兩家，是因為關店的數目在悄悄地增加。沈陽、福州等地的一些好又多分店都悄悄被關閉。2004年好又多更因敗走華東市場而入選2004年十大營銷“敗筆”，還被迫將2003年遷到上海的總部又回遷廣州。

　　更讓于曰江頭痛的是，如今反而有企業開始挖他的墻腳了。2005年，一家名為匯集的超市以60萬年薪挖走成都好又多多名骨干，而且簽10年的長線合同。

　　于曰江本意將企業在香港上市，來化解好又多的資金缺口，并重整經營團隊。

　　但“好又多目前的業績離上市要求相去甚遠，轉讓是個合適的選擇”。牛靖翔以及一些不愿透露姓名的臺籍商人向記者透露，雖然營業收入夠標準，但是資產狀況和應收賬款都不佳。

　　“臺灣人是用生意的概念來操作零售業的。”牛靖翔說。“作為商人，價高就希望獨得利潤，價低就需要有人來分擔風險。”于曰江開始尋找自己的伙伴。

　　“商人最愛的就是機會，因為那是做生意成功的關鍵。”在公開演講中一直強調把握機會的于曰江十分清楚，眼前最重要的機會是尋找到和他分擔經營風險的伙伴。

　　誰將接手好又多？

　　中國零售業的開放給了于曰江一個好機會。2004年12月，中國零售業的大門敞開；2006年2月，

　　與于曰江早年一起掘金大陸零售業的那些臺灣商友們早已紛紛撤退：早些時候的大潤發、太平洋百貨，近期的樂購、樂客多以及燦坤———曾經熱鬧的臺資零售企業悉數易主。

　　“全球的零售業務增長速度都在變緩，在臺灣，連鎖超市已經不是朝陽產業了，但中國內地市場是個例外。”牛靖翔介紹說。

　　在好又多的轉讓中，沃爾瑪和家樂福是兩個最具實力的買家。在業內看來，好又多最大的價值在于店多，最大的問題也在于店多帶來的管理不善。

　　“目前的中國市場上，看重數量的只有家樂福。”做過沃爾瑪采購、當過家樂福店長的牛靖翔認為：在談判能力上家樂福比沃爾瑪的能力強，市場策略也比沃爾瑪靈活。

　　“最主要的是好又多內部的管理體系多來源于家樂福，整合起來容易。”

　　目前，家樂福方面和沃爾瑪方面都拒絕對并購好又多做出解釋，但2004年英國特易購斥資2.6億美元溢價50倍收購臺資零售商樂購50％的股份，扭轉了特易購門店選址困境。

　　有樂購的案例在前，好又多龐大的107家店的資源并不容小覷。

　　在全球市場頻頻調整的家樂福2005年銷售增長最多的區域就是中國市場，達到25％———這個數據遠遠高于其法國1.2％、歐洲5.1％、亞洲17％的增長。至于沃爾瑪，雖然由于前任總裁張嘉聲的離職，影響了沃爾瑪在中國的分店的開張速度，但利用收購手段，迅速占領市場一直是沃爾瑪的拿手好戲，它以7.64億美元的價格，從葡萄牙SonaeSGPSSA集團手中收購了位于巴西的140家門店就是一個零售業并購的經典案例。

　　對于1987年開始進入中國內地投資市場的于曰江來說，面對內外壓力，這次還能在生意與理想中作出最佳抉擇么？

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