[圖文]追求質(zhì)量零缺陷

　　任何事物都存在偏差率，如手術(shù)事故率不能超過百分之幾，郵遞錯(cuò)投率不能超過百分之幾等等標(biāo)準(zhǔn)。但當(dāng)你躺在手術(shù)臺上準(zhǔn)備接受手術(shù)時(shí)，你會(huì)允許手術(shù)事故率的那百分之幾發(fā)生在自己身上嗎？

　　我要的是百分之百的安全系數(shù)。

　　在美國國際電報(bào)電話公司的一次高層會(huì)議上，銷售總監(jiān)一開始就說：“公司的銷售業(yè)績不錯(cuò)，但是接到的投訴也很多，說明我們的質(zhì)量還有問題。”許多人將目光轉(zhuǎn)向當(dāng)時(shí)主管質(zhì)量的副總裁菲利浦·克勞士比，“你們都不要看我！”克勞士比站起來，對大家說，“質(zhì)量人員的工作是什么？第一，他不負(fù)責(zé)具體的采購；第二，他從不參與產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，不制造也不裝備產(chǎn)品。是不是？”大家都點(diǎn)頭。

　　“所以，我們應(yīng)該用一種新的思維來看待質(zhì)量問題。也就是說，我們應(yīng)從問題的出處和來源為問題命名，而不要籠統(tǒng)地歸結(jié)為質(zhì)量問題。換句話說，只有具體的采購問題、設(shè)計(jì)問題、制造問題等等，而不存在所謂的質(zhì)量問題。”菲利浦·克勞士比說。

　　“零缺陷之父”菲利浦·克勞士比的中國弟子、零缺陷管理中國研究院院長兼總裁楊鋼先生前不久在

　　楊鋼先生說，根據(jù)“零缺陷”理論，所謂的質(zhì)量問題只是一個(gè)很籠統(tǒng)的說法，就像一層霧，把很多問題的實(shí)質(zhì)都掩蓋起來了。有的品質(zhì)評定標(biāo)準(zhǔn)將產(chǎn)品分為一等品、二等品、三等品等多個(gè)等級，表征質(zhì)量的好壞。但質(zhì)量真的能用形容詞來表達(dá)嗎？什么是好？什么是很好？什么是優(yōu)秀？這些形容詞很難用量化的標(biāo)準(zhǔn)表示。所以，對質(zhì)量的描述不能是形容詞，而只能是名詞和動(dòng)詞，比如需要、要求等等。因此，確定需要并符合要求，說到做到、不打折扣就是保證了質(zhì)量，否則就是缺陷，會(huì)帶來損失。

　　與之相比，傳統(tǒng)的AQL理論（Acceptable Quality Level，可接受質(zhì)量水平）是基于統(tǒng)計(jì)學(xué)的假設(shè)，即任何事物都存在偏差率，如手術(shù)事故率不能超過百分之幾，郵遞錯(cuò)投率不能超過百分之幾等等標(biāo)準(zhǔn)。但當(dāng)你躺在手術(shù)臺上準(zhǔn)備接受手術(shù)時(shí)，你會(huì)允許手術(shù)事故率的那百分之幾發(fā)生在你身上嗎？

　　可見，關(guān)于質(zhì)量存在著兩種標(biāo)準(zhǔn)，即組織標(biāo)準(zhǔn)和個(gè)人標(biāo)準(zhǔn)，組織標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)高于個(gè)人標(biāo)準(zhǔn)，但現(xiàn)實(shí)中往往是操作者的個(gè)人標(biāo)準(zhǔn)高于組織標(biāo)準(zhǔn)。所以要打破這兩種標(biāo)準(zhǔn)，確立一種新標(biāo)準(zhǔn)，就是“零缺陷”——這種標(biāo)準(zhǔn)的字面含義是指產(chǎn)品或服務(wù)沒有缺陷。

　　所以，克勞士比一直在呼吁：不要再使用AQL，不要再浪費(fèi)時(shí)間計(jì)算質(zhì)量有多少偏差；問題是出在自己身上，而不在統(tǒng)計(jì)學(xué)的概率身上；人，才是所有問題的關(guān)鍵，而不是資本、機(jī)器和思想。這就是“零缺陷”理論的核心。

　　有人馬上會(huì)說，“零缺陷”是不可能的，世界上沒有哪個(gè)鐵路運(yùn)營商敢保證他們的火車絕不誤點(diǎn)。毫無疑問，這是事實(shí)，但對“零缺陷”的理解應(yīng)當(dāng)分為兩個(gè)層面：一是政策層面，即企業(yè)的行為導(dǎo)向必須是“零缺陷”，而絕不能是AQL。“如果你讓它錯(cuò)，它一定錯(cuò)！”二是操作層面，日本企業(yè)的“三工序原則”就是這樣的典型——絕不接受上一工序的錯(cuò)誤，絕不允許本工序出錯(cuò)，絕不把錯(cuò)誤帶到下一工序。

　　楊鋼先生強(qiáng)調(diào)，“零缺陷”其實(shí)是一種心態(tài)：不害怕錯(cuò)誤，不接受錯(cuò)誤，最不能容忍重復(fù)犯錯(cuò)誤。

　　他分析說，“正確的事”是戰(zhàn)略，“正確做事”是執(zhí)行，“第一次”則是效率，因此關(guān)鍵的3個(gè)環(huán)節(jié)是運(yùn)營管理、控制系統(tǒng)與保證系統(tǒng)。

　　如果用開車的過程來形容企業(yè)的運(yùn)營系統(tǒng)，開車相當(dāng)于運(yùn)營管理，在開車之前要先看有沒有油；而表盤則像控制系統(tǒng)，可以提供一些數(shù)據(jù)，體現(xiàn)企業(yè)的運(yùn)營狀態(tài)，據(jù)此進(jìn)行改進(jìn)；而保證體系則是交通規(guī)則、汽車的產(chǎn)品手冊等，相當(dāng)于企業(yè)的規(guī)章制度、員工手冊等。雖然在開車時(shí)，會(huì)時(shí)常遇到各種路況和突發(fā)情況，而且有時(shí)候不按照交通規(guī)則也可以開車，但這不可能長久。要想持續(xù)地開好車，三者缺一不可。

　　為了更好地說明這個(gè)問題，楊鋼先生以施樂公司為例進(jìn)一步闡述了“零缺陷”理論的價(jià)值。

　　1962年，施樂公司僅憑單一的復(fù)印機(jī)技術(shù)便由

　　IBM的卡恩斯出任施樂公司的CEO后，開始嘗試文化變革。他發(fā)現(xiàn)“零缺陷”的思維正是他所需要的，便帶領(lǐng)管理團(tuán)隊(duì)到克勞士比學(xué)院學(xué)習(xí)，自上而下地推行“零缺陷”的革命。施樂公司將此稱為“品質(zhì)領(lǐng)先計(jì)劃”，其本質(zhì)就是向舊的行為和習(xí)慣宣戰(zhàn)。

　　克勞士比經(jīng)過考察發(fā)現(xiàn)，問題的根源在于施樂公司的組織文化與管理層心態(tài)出了問題。在他的指導(dǎo)下，施樂公司的教育中心被改造成干部管理學(xué)院，并全員進(jìn)行教育和洗腦，形成共同的語言。然后了解市場和客戶的需要，進(jìn)行組織與商業(yè)過程的診斷、改進(jìn)。

　　在此過程中，卡恩斯通過對日本公司與美國公司的對比，發(fā)現(xiàn)美國工廠的固定成本是日本的兩倍；而美國工廠的成品合格率是95%，日本的則是99.5%。他還發(fā)現(xiàn)美國人總是以為自己地大物博，可以隨心所欲；而日本人則因資源的貧乏而習(xí)慣了精打細(xì)算。

　　因此，卡恩斯開始在施樂公司推行類似的管理，并一度收到了良好的效果。后來，施樂公司因此獲得了許多榮譽(yù)，其中包括1989年獲得的美國國家品質(zhì)獎(jiǎng)。后來的研究者把這套管理方法加以總結(jié)和提升，這就是著名的“標(biāo)桿學(xué)習(xí)法”（典范借鑒法）。