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7家同城支行級經(jīng)營機(jī)構(gòu)，26個(gè)離行式自助銀行，33個(gè)服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)；存款總額上100億，實(shí)現(xiàn)利潤過億元，不良貸款率為零。對于一家開業(yè)僅三年的股份制銀行而言，這組數(shù)字絕對漂亮。然而民生銀行成都分行行長胡慶華沒有滿足感：“我們與國際銀行業(yè)的差距還很大，民生銀行的目標(biāo)是做民族銀行業(yè)的佼佼者，成為國際先進(jìn)的銀行。”
只身入川三年“破局”
2002年5月10日，江蘇南通人胡慶華只身赴川籌建成都分行時(shí)，另四家股份制銀行也闖進(jìn)成都。銀行業(yè)“五小虎”集體入川，成都金融市場競爭全面升級。
“雖是孤身入川，但我并不孤獨(dú)，因?yàn)樯砗笫冀K有民生銀行總行的強(qiáng)大支持和傾力關(guān)懷。”人地兩生、沒有一分錢授信審批權(quán)限，難道新生的民生銀行成都分行一開局就輸在起跑線上？！胡慶華不信這個(gè)邪，而領(lǐng)著一支不到40人的團(tuán)隊(duì)咬牙上路。
僅僅三年，胡慶華就交出了一份令人吃驚的答卷：
業(yè)績：存款總額邁上100億臺階，實(shí)現(xiàn)利潤過億元，不良貸款率為零；
客戶：與眾多優(yōu)秀客戶建立起品質(zhì)優(yōu)良、結(jié)構(gòu)合理的客戶體系。
隊(duì)伍：帶出一支平均年齡30歲，95％員工擁有大專以上學(xué)歷的團(tuán)隊(duì)。
機(jī)構(gòu)：開設(shè)7個(gè)同城支行級經(jīng)營機(jī)構(gòu)，建成26個(gè)離行式自助銀行，對外服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)達(dá)到33個(gè)。
可以毫不夸張地說，民生銀行用三年時(shí)間創(chuàng)造了一個(gè)令人矚目的“民生奇跡”。
風(fēng)云對話
創(chuàng)新才是核心競爭力
記者：你認(rèn)為民生銀行成都分行取得今天的成績，靠的是什么？
胡慶華：總行行長董文標(biāo)把一切為客戶著想作為銀行經(jīng)營的出發(fā)點(diǎn)和歸宿點(diǎn)，把創(chuàng)造客戶價(jià)值作為銀行實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的基礎(chǔ)。我認(rèn)為，只有創(chuàng)新，走出傳統(tǒng)的關(guān)系營銷，企業(yè)才能生存發(fā)展。
在新理念指導(dǎo)下，我們不斷深入客戶、了解客戶，做客戶財(cái)富管理的貼心顧問，為客戶量身打造理財(cái)方案、融資方案、投資計(jì)劃，把銀行的金融功能從競爭客戶資源向創(chuàng)造客戶利益轉(zhuǎn)變，最終贏得了客戶的尊重和信任，建立了長久的合作基礎(chǔ)。所以我認(rèn)為，創(chuàng)新是企業(yè)的核心競爭力。
記者：什么是民生的“秘密武器”？
胡慶華：商場如戰(zhàn)場，商戰(zhàn)就是一場沒有硝煙的戰(zhàn)爭。現(xiàn)代戰(zhàn)爭已經(jīng)到了“精確制導(dǎo)”的數(shù)字化階段，我認(rèn)為銀行經(jīng)營同樣需要一次徹底的革命，銀行經(jīng)營也需要“精確制導(dǎo)”，適應(yīng)市場化的變革，做深做透目標(biāo)客戶，實(shí)現(xiàn)銀行經(jīng)營方式的根本性變革。
另一個(gè)“秘密”就是我的團(tuán)隊(duì)。民生銀行靠什么來吸引人、留住人、成就人？我的標(biāo)準(zhǔn)很簡單：讓數(shù)字說話，憑業(yè)績論英雄，以能力定升遷，以貢獻(xiàn)計(jì)報(bào)酬。這種完全市場化、與國際慣例接軌的機(jī)制其實(shí)就是“能人”機(jī)制，在這里，選人、用人、評價(jià)人只有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。因此人人都有公平競爭、脫穎而出的機(jī)會。
記者點(diǎn)評
2002年5月10日，民生銀行總行委派胡慶華孤身入川，這個(gè)有20多年金融從業(yè)經(jīng)歷、10年商業(yè)銀行實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的職業(yè)經(jīng)理人，在一片“荒地”上開始創(chuàng)業(yè)。只用了三年，胡慶華就做出令業(yè)內(nèi)矚目的業(yè)績。2006年伊始，他給他的團(tuán)隊(duì)推薦了一篇文章和一本書———《美國商業(yè)銀行二十年的變遷》和《解讀花旗銀行》。采訪中，胡慶華最愛說一句話是：我們需要不停的自我革命，自我超越。在他眼中，最強(qiáng)大的對手，就是他自己。
文/圖 記者董天剛
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