Yoon-Woo Lee：果斷研發使三星成為數碼強者

　　由光華管理學院主辦，北大光華MBA聯合會負責承辦的第八屆北大光華新年論壇于2006年元月7日舉行。本次論壇的主題是“自主創新與可持續發展”。新浪財經對本次論壇進行全程圖文直播。以下為韓國三星集團副董事長Yoon-Woo LEE先生的精彩觀點：

　　三星電子之所以能成長為數碼技術的強者，重視技術的經營管理和果斷研發投資起了非常重要的作用。到2004年末三星電子的研發人員規模已經達到25000名，研發投資額占銷售

額的8.3%，大約達到了四到八千億韓元，大約46億美元，總體上每年銷售額的8%以上的經費投資產品的開發和技術的開發。

　　三星電子能夠發展到今天，其成功因素是什么呢？我認為成功有兩大因素，一是三星的新經營哲學，二是結合產品流程、人才的3P創新。在上世紀九十年代初期推出新經營的時候，主導世界趨勢的是WTO帶來全球化及開放化，以網絡時代為代表的數碼時代。

　　此外作為韓國主力產業的鋼鐵、造船、汽車、化學等制造業，在全世界范圍內已經出現了供過于求的趨勢，當時的三星也屬于依靠制造技術成長韓國本土企業，稍有不慎就無法跨越供過于求的發展，難以持續發展。

　　三星經營哲學很有遠見，是我們李會長所提出的，他率先感覺到如前所述三種趨勢所帶來的危機。李會長提出重新開始追求質量，而不是數量的宣言，這就是三星經營哲學的核心內容。關于這些核心內容，我總結出如下以下五個內容：

　　第一，危機感的意識和傳播及其效益，李會長把自身體會到的危機感傳播給了三星的全體員工。其核心思想是，維持現狀是滅亡，只有改變才能生存。

　　第二，根本性的變化，三星的創新絕不是通過一次生產提高或者是品質的改革完成的。從某種意義上來講，根本性的變化指的是三星全體員工的人生觀和價值觀的變化。

　　第三，對于品質的極大的關注。一直以來，韓國的大部分企業只關注量的提高，為了量的指標展開了激烈的競爭。三星的經營管理層形成了如果能提高產品的質量，可以拋棄產品的數量，可以中斷生產，可以停止產品的銷售，形成了這樣的共同的認識。為了實現這樣的共同目標和共同的認識，三星全面開展了提前上下班制，火燒不合格的產品、停止生產線的制度。

　　第四，

　　第五，組織結構的調整。1993年開始的三星新經營到了1997年韓國發生金融危機的時候，三星由于新經營基礎打得好，能夠果斷做出了很多的結構調整措施。當時三星結構調整的目標是很明確的，那就是所有的目標都是為了“品質”這兩個字。

　　盡管從1993年開始，李會長努力推廣上述的新經營理念，但是三星的經營管理層始終無法與李會長的觀點相一致，并且有時候不重視新經營推行。直到1997年金融危機的爆發，三星面臨破產的邊緣，三星經營管理層才認識到李會長的新經營的真諦，也從那時候開始，三星具體新經營以及各個部門的創新。

　　經營創新的內容。經營創新主要包括產品、流程、人才三大領域的創新。

　　首先，產品創新就是指在核心事業上提供資源，同時縮小或者整合低附加值的事業，把經營資源主要投資于可主導未來并獲得收益的事業和產品上。為了適應產業和產品的生命周期，合理組織新產業的培育成長以及發展的整個過程。

　　第二，流程的創新，流程的創新是通過速度及效率的提高，建立以市場為中心的主線，提供及時的產品和服務，節約成本，努力實現顧客滿意度的最大化。

　　第三，人才制度的創新，是確保并培養世界頂尖核心人力資源，主導未來的變化。三星電子為了提高組織的效率和速度，并激發全體員工的工作潛能，引入年薪制度和新的評估補償制度，此外為實現全線轉讓和經營責任制度，引入了流程組織的GDN制度，尋求最快速的決策。

　　通過三個內容的創新，自三星電子1997年金融危機以后，取得了銷售額增長3.1倍，生產效率提高9.6倍 輝煌的成果。