柳傳志：把事情想清楚是并購成功的關鍵

　　2005年12月10—11日，2005中國企業領袖年會暨《中國企業家》雜志20周年慶典在北京中國大飯店舉行，主題為“中國企業的冠禮——解讀全球商業圈的中國年輪”。新浪財經獨家圖文及視頻直播本次會議。以下為聯想控股集團總裁柳傳志演講：

    視頻：聯想控股集團總裁柳傳志演講

　　柳傳志：各位領導，各位來賓，我今天想以聯想為例來談中國企業的海內外并購問題，由于我自己是做具體工作的，所以站的角度比較低，談的不對的地方請大家指正。

　　聯想并購IBM的PC案自從宣布以后，就引起了海內外各方人士的注意，注意是注意，但是看好的并不多，宣布以后，股價下跌了20%。其實在國內經濟界的人士和IT界同行也鼓勵我們看好這個合作，我們在兩個月以前到北大光華管理學院去做一次演講，一共有95個同學和老師，了解一下，一共有3個人對這一件事情看好，其中有兩個人是聯想的員工。好在兩次業績預報宣布以后，情況有所改變。改革開放20年以來，有相當一批的中國企業發展到一定規模的程度，這個時候必須考慮向海外發展的問題，因為在國內的發展受到了

　　    聯想集團在2000年的時候，就是在5年以前，PC業務已經占了中國市場的大概將近35億，發展的空間也受到了限制，要滿足投資人的要求使企業有持續增長的利潤，那么就必須要考慮有新的道路，有的新的道路無非是兩條，一個就是多元化，在國內市場。一個就是專注海外發展，到2003年，聯想的高層召開了一個月的戰略研討會，對前三年的戰略進行了探討，決定將多元化的業務調整為專注PC業務，并且向國際化發展。

　　那么聯想要國際化缺什么？主要是兩缺。一個是缺品牌，還有一個就是缺國際化的資產。要解決這兩個缺，有兩條路可走，一個是自己積累，一個采取并購道路，自己積累時間要很長，并購的話風險很大。最后的管理層研究結果是走并購的道路，非常巧合，就在2003年年底的時候，IBM的高層派人來專門遞來這支橄欖枝希望跟聯想有業務合作的機會，在這種情況下，管理層就決定嘗試走并購IBMPC的道路，但是當時管理層的決定董事會并沒有同意，沒有立刻同意，也有是到了第二年4月份，談判要正式啟動了。什么是談判正式啟動呢？因為在一開始動員的時候，國外投資顧問咨詢公司，是免費加入的，到了要真正啟動的時候他們開始要錢了，你要是決定啟動，就要付人家錢，在這個時候董事會就有考慮了。聯想集團是一個子公司，它的母公司叫聯想控股，這是我今天所在的單位，當時我自己的身份是聯想集團的董事局主席，又是控股公司的總裁。

　　我把這件事情拿到了大股東那里去討論的時候，受到了大股東董事會的一致反對，主要認為風險太大，難度也太大了。因為聯想集團就是我們的命，有人說我們做這件事情是為了業績，或者是為了給國家爭光等等，那些都是后話談不上，最主要還是自己活命的問題。因為在全世界并購的案例成功的才25%，不成功的和一般的占75%，更何況像我們這么大家比喻為蛇吞象的并購案，董事會考慮結果把它否定了。這個時候我們向董事會做了大量的工作，最后董事會決定開始談判，但并沒有表示同意談判的結果，說明這個事確實是極其慎重的。

　　下面講的是我們考慮問題的思考和實際對照地當時我們怎么考慮這個問題，現在做出來的結果是怎么對照的，當時我第一個考慮的問題就是IBM為什么要出售這部分業務？答案是IBM在多市場管理以來，他制定的方針就是以軟件和服務為主的方針，要把硬件部分逐漸提出出去，相信IBM賣出了機器制造大量磁盤，還有專用打印機幾個大硬件的部分全部已經賣出去了，賣出去的結果是雙贏的，這次出賣PC業務是他整個戰略的繼續，而不是一種特殊的圈套。

　　第二個問題有是為什么PC業務在IBM手上是虧損的，我們整合并購完了以后就敢于說能夠盈利呢？有這么幾點原因：第一個IBM的PC業務在我們看來是好的業務的原因是因為品牌的關系，毛利率相當高，高到了24%，24%是什么概念呢？聯想的毛利率是14%。在中國的企業里面毛利率是遠遠高出其他公司的。我們有錢賺，但是他是24%的毛利率沒錢賺，有是因為他們的成本核費用過高，而聯想自己，我們認為自己空置成本方面的能力很強，我們能力有很強的能力把毛利率出來，所以結合一起是優勢互補。

　　IBM的成本核費用都是來自哪些方面呢？第一方面是體系性的成本高。有是IBM整個的公司管理費用，要是把它分攤到下面幾個事業部里面，PC部分營業額是100多億美元，占了整個費用的九分之一，但是PC毛利率盡管24%比其他軟件服務飛要低得多，那個毛利率大概是在50—60%，在這個情況下同時分擔總部這么大的費用，對PC五部分是承受不起的。我們在這里部分費用是沒有的。

　　第二塊是管理費用過高。他們歷來講究的，因為他們把戰略重點放在軟件和服務上，所以重點做的就是高投入，高產出，因此在花錢上大手大腳。管理費用非常之高。比如說像生產，在他們做一臺PC機要24美元，我們做一臺才4美元。另外像信息管理，每年交給總部的信息管理費用要2億美元，所以可見一斑。說明在這部分是有很大壓縮空間的。

　　第三塊是采購優勢互補。IBM在采購過程中他們有一千萬多臺的銷售，采購里面有他的優勢，比如說買芯片，比如說買硬盤，這是他的優勢，而我們可能有我們的采購優勢。我們有400多萬臺的銷量，比如說采購顯示器等，到一起去后雙方優勢互補以后，這里面又有一塊很大的利潤空間。

　　第四塊就是IBM的PC部分受以前的戰略控制，作為發行他的軟件和服務業務的一個敲門磚，因此，他限制了他PC部分，比如說只賣大客戶，不賣消費類客戶等等，等我們進去以后，這個大空間會運作起來，從這幾個方面講，我們經過計算以后，認為確實是能擠得出大利潤。

　　有了利潤以后，下面要考慮的重點問題就是風險在哪兒？我們研究以后，風險就是在三個方面，第一個方面是人員流失的風險，IBM的骨干員工以前自己以為自己是人才，是為IBM服務的，現在股東換人了，他愿不愿意為中國的股東服務？這是第一個大風險。由于我們做得不錯，現在結論已經很明顯了，幾乎沒有一個骨干流失。我們采購了兩項措施，第一個就是對高層骨干專門的去談遠景，談我們新公司未來的戰略目標，這個為什么起作用呢？因為原來他們是在一個IBM把PC業務做敲門磚的情況下受到擠壓的，所以他們個人的才能覺得發揮不出來，所以憋屈，今天到了這兒以后，覺得這里的發展空間大了。前不久并購完了以后，在兩三個月以前，我到下邊去召開座談會的時候，一個高級的技術專家說了這么一句話，說我以前在IBM工作主要是為了生活，今天在新的聯想工作我是為了證明個人能力的發展空間，這個對他們來講看得是很重的。

　　    因此把這個問題講完以后，盡管高層骨干當時有的是愿望，但是也沒有走的。而對于員工來講第二個工作就是工資待遇不變，把他們在IBM的股權、期權改成為聯想的期權，這樣運作以后，整個人員都很穩定，到現在的結果有幾個特殊骨干，當時簽好協議是聯想工作兩年以后使顧客的軍心穩定。第三點就是把總部搬到了紐約，本來我們想設立雙總部的，但是原來IBM方的PC部分的先生堅持認為要用國際化的形象還是要把總部設在紐約，我們也是這樣做了，這樣看也起到了作用；第四點就是聯想和IBM一起，一共派了2500個銷售人員到各個大用戶去做安撫工作，說明情況，這些事情都做完了以后，這個市場基本上就穩定了，在一開始的時候，還是亞洲市場日本和臺灣市場少有一些損失，整個歐洲和美國沒有損失，現在開始有的客戶走了，但是又進了一大批新的客戶。比如說美國的陸軍和政府都拿到了大的新的訂單。

　　第三項就是人們認為最難過的關就是業務整合和文化磨合的問題，現在看來這個做得預期也涉及到了，一共大概做了這樣幾件事情。第一個最重要的一條，我認為是雙方的工作語言相同，這個意思就是說聯想的這業務人員對IBM業務人員要做的事情大家是互相了解的，業務水平在同一個層次上，這個極其重要，要沒有這個，后面文化磨合談不上，因為你不懂得做什么，你就很難跟他一起磨合說參與管理，那就辦不到。這里面有很多的例子，我在這里就不具體舉了。

　　第二點，我們在選擇IBM的時候特別注意，就是這兩家合并是優勢完全互補的合并，IBM業務是在全世界的，而聯想以前的業務是在中國的，因此一開始結合的時候雙方沒有一個各地業務人員直接碰撞和整合，惠普和康柏在合并的時候馬上就有這樣的問題。比如說惠普在中國1000人，康柏在中國1000人，最后在中國1000人，最后砍哪些人都有問題，不僅是在中國，在全世界各地都會有這樣的情況，在歐洲、美國都有這樣的情況，在當時可能不是最重要，但是很緊急的事情可能會干擾最高層的管理時間，而且IBM它主要是做大客戶的，而聯想做中小企業和消費類企業更為擅長，IBM最好的產品是高端筆記本，聯想是臺式機，這一點起了很大的作用，給我們一開始優勢互補馬上產生碰撞，給我們騰出了時間。

　　第三點合并前我們做了大量的準備工作，為文化磨合會產生什么情況做了特殊準備。比如像楊元慶，一些控股領導怕楊元慶做事情非常執著，做董事長和做CEO是不同的，以前是直接管理人員，現在更多管理人，監督會不會發生事情，這里面提前反復做了演練，演練的結果非常之好，元慶在并購第一天之后對中國員工特別強調三個詞，一個就是坦誠，第二就是尊重，第三是妥協，同時向整個員工也談了這三個詞，這非常有作用，特別是妥協。如果一開始為一些問題，哪怕是重要問題發生矛盾，

　　雙方的習慣會差了很多，如果達到這個目標都會有什么好處，達不到這個目標都會粉身碎骨，明白了以后任何其他的問題都會解決，不會存在什么突出的問題。另外還特別講到，有一點我們感覺到很幸運，在當時沒有意識到，在后來起到很大的作用，就是兩個新的股東單位的參加，這一次在購買的時候，有兩個美國的私人基金參加了，這兩個私人基金在美國有很高的聲譽，一個是TBD，一個是GA，他們專門買一些不好的公司退市以后管理好再拿到市上去賣，在美國TBD做得很有威信，他們進入戰略委員會以后就立刻會減輕很多的矛盾，比如說我們認為做制造業，把成本一定要放到非常重要的位置上，如果僅是我們雙方可能談這個問題就要時間晚一點，免得歷史發生碰撞，但是有了他們以后，他們對事情有尖銳的看法，認為這就是IBM的老毛病，一定要改；另外一方面就是人脈，他們能夠找到誰做CFO合適，誰做CIO合適等等，如果沒有這些，我們即使做了董事長也很難提出員工協調，我們對問題的看法是一致的，這樣問題就好解決得多。這是在工作中體會到的。

　　所以在公司沒有完全進入軌道之前，特別是董事會、戰略委員會能夠把握好的發展方向這是他們做的工作。現在比例狀況IBM拿到了12.5億美元，8億現金，IBM占股份13.4%，另外兩家公司花了3.5億美元占了10.2%，我們聯想自己占了43%左右，是最大的股東，公眾股占了43%，整合的這6個月，全球的銷量兩個季度是726億臺，比去年同期銷量高了10.7%，營業額做到480億港幣，比去年同期高了38.7%，兩個月是聯想的營業額，這個數字是沒法比，毛利率是14.5%，比去年同期高了11.6%，稅前盈利10.2億，比去年同期高了62%，這兩個下來大家對業績就有認可了。

　　整合一年，結論是比預期要順利，如果經驗教訓就是一條，就是把事情想清楚，做以前一定要想清楚，第一要從根上想做這個事情對你有什么好處，第二要系統地想，從主干到支干都要想清楚。第三要有組織的去想，要有組織、顧問來考慮這個事情。考慮完最后會八九不離十，這樣動起手來情況就會好得許多，這就是我自己的一點體會，謝謝大家！