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商報訊（實習記者張曉蕊）作為中國流通領域最大的商業集團，百聯集團的整合動作備受矚目。11月5日，百聯集團(600631)獲得了由第一醫藥(600833)無償劃轉的20．17％的股份。至此，百聯集團對第一醫藥持股26．55％，成為其第一大股東。這是繼10月28日聯華超市掌控世紀聯華后，百聯集團的又一個內部整合動作。
肩負著整合“多國部隊”任務的百聯集團總裁王宗南被業內喻為是“最難做的總裁”
，雖然他坦承百聯面臨著“7家上市公司相互資產關系復雜”的困難，但肯定“百聯的整合是必然趨勢”。
“內部同業競爭嚴重是百聯面臨的問題”，王宗南率領的百聯集團擁有第一百貨、華聯商廈、華聯超市、友誼股份、物貿中心、第一醫藥和聯華超市7家上市公司。第一百貨和華聯商廈同屬百貨業態，聯華與華聯同屬超市業態，同業的“互相殘殺”使得百聯集團不得不加快整合速度。10月28日，聯華超市（0980．ＨＫ）和友誼股份（600827）同時發布公告，百聯旗下的聯華超市以近1億元的代價從世紀聯華大賣場的最小股東“變身”為控股股東，并獲得過去由其托管的28家世紀聯華門店的控制權。11月5日，百聯又成為第一醫藥的大股東，并正計劃進一步增持第一醫藥股權以取得對第一醫藥的絕對控股權。在第七屆中國連鎖業會議上，王宗南在回答本報記者的“聯華和華聯超市明年整合是否屬實”時，很謹慎的表示，“我沒有說，但是整合是大勢所趨。”
對于整合后百聯的發展，王宗南已有規劃，“百聯將大力發展核心業務。目前，超商、百貨、生產資料生產占業務比例的80％以上，百聯的核心業務銷售業績高于整體業績的3．45％。”王宗南表示，“非核心業務將從百聯退出，盡管有些企業一直在盈利，我們一樣該賣的賣。”
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業內分析
“巨無霸”做強的煩惱
2003年4月，經國資委批準，上海四大國資商業集團上海一百、華聯集團、友誼集團、物資集團重新組建成中國最大的商貿流通集團—上海百聯集團。
由于7家上市公司原分屬不同商業集團，歷史上形成的同業競爭問題十分嚴重，如百聯股份主要業態都是連鎖百貨，而聯華超市、華聯超市則都從事連鎖超市業，且原來還互視為主要競爭對手，此外，在百聯集團的其他資產里，也存在著百貨、物流等業態，與上市公司構成同業競爭。但按照有關規定，上市公司、上市公司控股股東及兄弟公司之間不應存在同業競爭的情況，為此，整合集團內部，特別是各上市公司的業態是百聯的當務之急。可是，如何跨越Ａ、Ｂ股市場或者Ａ股和Ｈ股市場的界限，如何兼顧各方利益，卻是一個大難題。
但百聯集團重組的決心沒有動搖。百聯集團去年在一線成立了超市商業、百貨、生產資料、專業專賣、購物中心、房產置業、物流、綜合業務八個事業部，二線成立人力資源中心、企業清理中心、教育培訓中心、審計中心四個中心。原有的一百、華聯等四大集團將被八大事業部和四大職能中心所取代，而資產按照不同類型分別注入不同事業部。
百聯重組多業態、多檔次和多區域的發展，這種“通吃”模式讓百聯看起來像個“巨無霸”，但做大的同時，百聯面臨著如何做強的問題。
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