互動論壇實錄一：沖撞海外 環球博弈無疆界

　　由中國社會科學院工業經濟研究所、中國經營報社主辦的2005企業競爭力年會11月4日在北京召開。新浪財經對此次年會獨家網絡直播，以下是下午第一場互動論壇實錄：

　　主持人：下面我們進行的是互動論壇，這個互動論壇是環球博弈無疆界。大家都知道國際化是很多企業家不能回避的必須要面臨的問題。下面我們將要為大家介紹今天下午論壇的特邀主持人，國際著名人力資源咨詢服務公司、華信惠悅管理咨詢公司業務總監伍剛先生

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　　伍剛 ： 首先我介紹一下今天參加第一個論壇的嘉賓：商務部產業損害調查局局長王琴華女士，她長期從事對外貿易宏觀管理和貿易政策的制定。她接受記者采訪時曾經講01年加入世貿組織時，我們關注的焦點是學習規則，經過幾年的發展我們進入了運用規則的階段，今后的階段是后過渡期如何更好運用規則主動爭取我們國家產業的最大利益；第二位嘉賓是中國華源集團有限公司總裁張杰先生，華源集團總體發展戰略是優先醫藥、優化紡織，做高科技、實業化、跨國經營的企業。第三位嘉賓是杉杉集團的董事長鄭永剛先生，他的名言是“將軍與元帥的區別在于將軍決戰在戰場，元帥決戰在后方”在市場經濟的戰場我要做元帥，我們歡迎元帥入座。第四位嘉賓是英國路偉律師事務所主任合伙人呂立山先生，他說自己的中文比英文好，在近20年的律師生涯中為國內外代理了數百件項目。下面我們有請嘉賓入座。

　　非常高興今天和大家探討的話題是“沖撞海外環球博弈無疆界”，首先第一道題是筆答題，我們現在看到更多中國企業在國際化發展道路上積極探索，比如海爾在美國建立了工廠，聯想并購了IBM的PC機，中國企業在沖撞海外中遇到了很多問題，我想請問在座嘉賓，我們中國企業在沖撞海外的時候所遇到的最主要的問題是什么，請各位嘉賓用一到兩個詞語表達寫在題板上。各位嘉賓在筆試的時候我們也想分享一下對

　　現在四位嘉賓都答完了請亮題板。張總的是“溝通和共享的”，王所長的是“規則”，鄭總的是“法律風險和文化差異風險”，呂先生的是“文化沖突和商業氛圍”，請嘉賓依次解釋一下他們為什么有這樣的看法。

　　張杰 ： 中國企業走向海外，我第一個看法最大的問題是溝通，中國的企業的發展時間其實很短，國外的企業按照市場規則運作時間很長，競爭過程中，雙方在管理、在文化、在對市場認知方面都存在很多差異。最大的問題是中國現在非常優秀的企業家，大多數企業家的管理理念還可以，但是外語水平并不高，我們外語水平非常高的人對中國文化、對中國企業管理的理解有時候存在一定缺陷。這樣的前提下和管理人的溝通就存在很大的問題。

　　第二個問題是“共享”。我們走向海外核心是把國內資源和國際資源互補創造雙贏的局面，資源能否有效供給，管理能否有效供給是我們最大的問題。

　　王琴華 ： 剛才主持人的問題我記得是中國企業走向海外所遇到的主要問題。我為什么要寫“規則”，我覺得走向海外實際上就是參與國際競爭，游戲就要有一個游戲規則，簡單的說是市場經濟的規則或者說是參與國際競爭的規則。WTO的規則是它其中的一部分。這里不止是WTO的規則，最重要的有一個，比如說合同的規則、信譽的規則、誠信的規則等等都應該包括在這里面。所以中國企業走向海外面臨兩個問題，首先中國的市場經濟還有一個過程，不是所有企業都按照市場規則運作。這里面包括我們現在要建立的信用體系，誠信經營，在這同時還要適應國際問題，在國際競爭中能夠按規則辦事。規則并不排除競爭。講規則并不是說不競爭，而是說競爭過程中要遵循規則辦事，否則要受到規則的懲罰。

　　我現在負責這方面的工作，所以對此有比較深的體會。我是用這兩個字概括一下中國企業現在走出去面臨的主要問題。謝謝！

　　鄭永剛 ： 中國企業的發展是有一定的歷史背景，我們是從計劃經濟向市場經濟過渡的，經濟高速發展的年代有很多機會，但是我們經濟發展比較粗放一些，我們在法律法制這方面還是比較淡薄的，尤其是我們走出去的一些發達國家它是純市場經濟，它是法制經濟，所以法制經濟對我們來講是非常陌生的，實際上也帶來了很大的限制。這樣很多事兒做到后面就碰到了一些他們的法律，所以這是最大的分歧。

　　第二是文化差異，我們企業走出去很早，但是中國企業走出去成功了，凱旋而歸的比較少，什么原因呢？文化差異、理念上的差異非常明顯，我們很多覺得是對的東西人家覺得本來不對，對和不對之間有很多文化、生活方式等等理念的差異。我們在實踐過程中，體會到文化差異對中國企業走出去還是有非常大的制約。

　　呂立山 ： 我非常認同剛才三位提出的寶貴意見。但是剛才張總提的應該是我自己提的，我自己是律師，而且我們所一直強調法律風險這方面的問題。但是我這里寫了兩個詞，一個詞是“文化”，一個詞是“經營環境”。我認為這和整個法律是完全相同的。為什么？因為法律適應于社會文化的要求，法律是表現老百姓，這個社會對每個人工作行為的要求，所以在這方面我完全同意剛才幾位提到的，我認為文化差異是比較大。但是以我老外的身份可以再提出另外一個，可能很多中國企業還沒有意識到，就是在國外還是有很多老百姓對中國企業進入他們市場還是有一點懷疑。因為他們對于中國企業的認識不夠，事實上中國企業對當地的文化、當地的經營環境理解不夠，當地老百姓對中國企業也理解不夠。所以這方面需要不斷的協調、不斷的學習，經過幾年或者十年左右接觸的多了理解的也自然多了。

　　伍剛 ： 對王局長從政府監管方面來看，認為我們應該講規則，我們應該建立自己的經營體系和規則。張總談到大家應該有共享的意識。兩位先生坐在一起都強調了文化差異，中西方在價值觀、在管理理念上都存在一些差異。同時也強調了法制和經營環境對企業并購是非常重要的。我想問一下鄭總，杉杉集團有沒有參與海外的并購呢？

　　鄭永剛 ： 我們從走出去的角度來講，我們從90年代初就開始，我們在美國收購一家休閑服裝的公司，但是我們主要是利用它的品牌，因為經濟最活躍、發展最快的地區是中國，而不是美國，不是歐盟。我們在中國市場里面需要更多的能支配的資源，所以我們收購了這個企業，應該說做的還不錯。我們是借助它的品牌和它的設計在中國市場運作。我們曾經也有走出去投資，但是我們是探索性的，我們體會是法律和文化上的差異。

　　走出去的不管是海爾還是TCL，走出去的什么時間凱旋而歸，把錢賺回來的那一天是可喜可賀的。經濟全球化的今天讓我們不得不考慮這樣的問題，我們必須要走出去，這時候要更多的補課，比如法律風險，我們就要把法律上缺的課補上去。最終中國企業一定要走上國際，這是大勢所趨，誰也不能阻攔的問題。

　　伍剛 ： 張總在中國紡織機械總公司工作，你們也經常和海外有業務往來，你覺得中國企業在走出去過程中存在哪些主要問題？

　　張杰 ： 我剛才講了一個是溝通，一個是共享，經營理念和觀念對市場的理解和合作，因為兩個文化背景的不同而不同。更重要的就是對于管理基本的理解是最為重要樂觀，在中紡集團原來在和國外合作過程中，最重要的方面是對客戶的理解和把握，這是我們不同的。從外國的公司來說，他更多關注高端客戶為主，我們中國企業更多關注中國客戶都是市場比較廣的客戶，這是一個比較大的不同。

　　伍剛 ： 下面我們問各位嘉賓第二個問題，我們一直談中國企業走出去遇到各種各樣的問題，我們也要考慮我們中國企業走出去有哪些優勢？請各位嘉賓也在題板上寫出來。

　　張杰 ： 一個是“成本”，一個是“市場”，中國企業參與全球競爭按照比較優勢來說，中國企業最大的優勢就是這兩個，一個是成本優勢一個是中國高速增長的市場優勢。這不用更多解釋，大家都很清楚，這里不用多說了。

　　伍剛 ： 成本優勢是在全球化經濟下，中國在社會和平中我們走了社會代加工廠的定位，我們中國有非常便宜的資源，非常便宜的勞動力。今天上午金所長的發言也講到中國應該學會怎么用高價格的資源獲得優勢。中國的市場也是非常大的，給世界在中國都提供了廣闊的空間，我們以這個基礎向世界發展就有非常強的基礎。我們看一看鄭總的題板“低成本、高品質”。

　　鄭永剛 ： 低成本是大家都認同的理念，中國成本比較低，但是實際上我們是“高品質”，這在服裝行業中尤為突出，我們所享受到的世界品牌，頂尖級的品牌不同程度都在中國制造，我們不僅僅是生產的概念，我們事實上還有創新和制造，這就是中國現在的核心競爭力。其他行業不敢說，在服裝行業當中，我們制造的水平已經達到了世界頂尖水平。因此我覺得“低成本、高品質”也說明了我們的勞動力不單單廉價，而是勞動力是有高素質的競爭力。

　　伍剛 ： 我們國家的很多商品在出口過程中，都會讓很多國外企業緊張，比如說前一段歐洲

　　王琴華 ： 剛才兩位老總把中國企業在國際市場競爭的優勢概括了一下，我覺得更重要的是人的競爭。說到底是人才的競爭。所以我覺得中國人是最善于學習、最勤奮、能吃苦的，無論是在過去和現在已經走到國際市場上的，包括我們的前輩老華僑華人，在國外創業的，就是憑中國人的一種勤奮精神。這種勤奮精神不但能夠占領市場也能夠學會規則，能夠在高端上參與競爭。我記得曾經有這樣一句話“中華民族有致力于世界之林”的能力，這也是今后參與新世紀的競爭，應該有“致力于世界之林”的能力，也有這種本領。

　　伍剛 ： 我們看看呂先生是怎么寫的。

　　呂立山 ： 我寫的是成本競爭。我是從外國企業的角度來分析，目前中國的生產成本相當低，但是現在很多外國企業他們到中國來，主要原因不是成本低，因為他們可能到南亞地區成本更低，但是他們為什么要到中國來？就是要進入這個市場。但是中國企業應該理解到成本的優勢是短期的優勢，另外一點就是人力的優勢，這一點要加強。

　　伍剛 ： 剛才四位嘉賓對中國企業走出去的優勢主要是三點，成本、高品質、市場。實際上各國在培育自己本國企業競爭力的時候都采取了不同方式，比如美國一直鼓勵企業并購，鼓勵大規模企業參與海外競爭。比如日本以銀行為中心進行多元化的投資，韓國是整個國家金融政策向大企業傾斜，鼓勵多元化分散風險。我想問王局長，我們政府是不是也要采取一些方式幫助企業培育國際競爭力呢？

　　王琴華 ： 企業提升競爭力的方式我認為更重要的是看企業自身，政府是不是無所作為，或者說是可以放任不管，也不是這樣。現在“十一五”規劃特別強調了關于培養自主創新能力，政府要提供公共的技術平臺，要為企業的創新，特別是中小企業的創新提供一些支持。這個在世界其他國家都是普遍這樣做的，最近我們研究其他一些國家，特別像德國，為中小企業的創新提供了各方面的支持。另外要提供公共技術，通用技術的平臺。

　　我覺得像今天這樣的會，研究企業的競爭力，這個實際上對企業也是一種軟支持。商務部現在在做這方面的工作，從我們產業損害調查局把企業競爭力的評價作為我們的一項重要工作，目的是讓企業能夠加緊了解隊伍情況，做到知己知彼，能夠找到提升自己競爭力的主要的途徑。我想這也是政府為企業提供的服務，一方面是信息服務，另外政府要為企業提供法律方面的服務，如果企業遇到法律方面的障礙，受到國外不公平待遇，或者說是歧視性的做法，現在商務部也負責這方面的調查，這些都是政府為提升企業競爭力可以做或者說是應該做的工作。謝謝。

　　伍剛 ： 謝謝王局長，我想問呂先生一個問題，中國現在很多企業在做并購過程中出現一些問題，比如像某家鋼鐵公司并購秘魯的礦山，因為不了解它的產業，它的工會力量比較大，造成非常多的一個法律糾紛。像我們一家電力企業并購歐洲的一家電力企業，突然發現我們不了解他們的程序，吃了很多虧，您覺得中國在向海外的推進過程中，應該做哪些改進和調整？

　　呂立山 ： 這是一個歷史上的問題，因為過去中國在計劃經濟的時候，應該說是WTO不是太重要，當時每個企業都是國有企業，發生什么問題呢，都是有人代為負責，不需要通過法律來解決。在最近十幾年左右，才有真正的法制一個機制，所以中國企業老總對法律還不夠重視，也不夠理解。現在國外法律特別發達，所以法律責任非常重，如果不理解，就不會避免潛在的責任。我認為在這方面，完全是一個管理者意識的問題，要了解境外的法律風險比較高，而且要投入相關的資源來應對危險。我認為管理者責任就是要了解企業所面臨的風險包括哪些，以及如何應對。

　　伍剛 ： 今天中午在吃飯的時候，和社科院工業經濟研究所的所長呂政先生有一個交流，呂政先生也是對中國企業走出國門到海外競爭有一個獨特的見解，我們有請呂政講解自己的觀點。

　　呂政 ： 中國走出去面臨的問題很多，但是華人在海外的投資很少有做大的，有一位學者曾經研究過中國華人在海外謀生的手段和經商的主要領域，主要是“三刀”，第一是菜刀，開餐館。第二是理發刀，開理發店。第三是剪刀，做衣服。就是小打小鬧。為什么呢？因為缺乏資本的集中機制，這里靠資本的自我積累在海外謀生，為什么缺乏資本技術，因為不信任與自己沒有血緣關系和裙帶關系的人，只是吸引自己親屬或者是有裙帶關系的人，這樣他很難做大，所以中國今天要走到海外去，必須要克服中國傳統的華人的這種小農經濟、小生產的方式，要有一種資本的集中的機制到海外去。

　　第二點中國到海外走出去干什么？根據

　　伍剛 ： 各位嘉賓還有很多話要說，但是時間有限我們把這個時間留給觀眾提問。觀眾可以提兩個問題。臺下有沒有觀眾提問。

　　提問：我覺得今天的主題是微利年景里的向上成長，微利顧名思義是已經在虧損邊緣了，但是今天到會的一些企業基本深是利潤很豐厚的，這個我覺得和今天的主題有點不符。而且像微利在中國目前表現的最突出一點是中國的制造業，中國的制造業也是率先進入微利時代的領域，尤其是一制造業里的中小企業，首先他們有一些品牌優勢，另外它也有一些競爭方面的優勢。但是沒有技措的話，是2006年是我國進入世貿后全面放開的一年，像這些中小型的制造企業，目前感到比較憂慮的問題是，他們現在該怎么辦？是等著自生自滅還是怎么樣？各位能否給中小企業，真正處于微利的企業指明一些方向？

　　伍剛 ： 你的問題是說中小企業到底應該朝哪個方向走，請張總談一下。

　　張杰 ： 中小企業對中國來說是很重要的競爭，非常有優勢的企業。縱觀全球的企業分類，真正賺錢的可能是中小企業，不一定是大企業。關鍵是中小企業的產品選擇，要做大企業更多專注的一個供應商，這樣利潤率會非常好。直接進入終端的中小企業，選擇大企業有技術含量的某一個產品的供應，這樣你的理順可能比大企業還好。

　　伍剛 ： 請鄭永剛：：先生還回答這個問題。

　　鄭永剛 ： 我覺得是兩個問題，一個是微利年景的問題，也是今天主題的問題。我們剛剛進入前幾年的高速發展，高增長、高利潤，甚至有些行業是暴利的時期，現在開始要進入到微利年景的時代，您剛才講我們在座的企業還是有高額的利潤，還是很好的利潤。我們現在所面對的是微利年景。這是我們今天開會的有前瞻性的一個地方。第二個，我覺得中小企業的問題，從現在開始，接下來需要的是產業升級就要技術創新。也就是說跟過去的暴利和粗放型經濟要說一句再見了。這個時候所形成的是產業重組，要開始洗牌了。換句話說，每一個企業必須在下一輪市場競爭當中，提升自己的核心競爭力。如果沒有核心競爭力，如果提升不上來，你就面臨著被淘汰出局，這就是下一輪企業競爭當中的殘酷的現實，謝謝。

　　伍剛 ： 謝謝兩位老總。

　　提問 ： 我想問鄭永剛先生一個問題，我對您的杉杉集團還是比較了解的，原來在浙江也呆過很長時間，對于杉杉的品牌，眾所周知杉杉集團放棄了我們現有的一些零售渠道，而專心的經營品牌，這也為中國民營企業開創一個品牌經營的經典，我想問在微利時代杉杉集團的做法是不是刻意回避的我們在制造業或者是單獨零售時的微利，而專門通過品牌的營造來達到暴利的獲取呢。

　　鄭永剛 ： 第一個，我們過去企業從短缺經濟核計劃經濟延伸下來的，那個時候需要經營的模式是產供銷，隨著市場不斷的變化，消費者對服裝穿著的個性化消費的體現以后，你要開始專業化。做品牌的企業必須做品牌，做生產的就做生產，兩者之間要分開了。

　　還有一個最大的問題是經營的問題。我們為什么感覺到我們企業開始的時候都非常好，都非常順，但是核心的問題在那里？你的庫存和你的應收貨款，你的庫存有沒有全部賣光，應收貨款有沒有全部收回來。今天上午討論這些問題，上市公司競爭力在減弱，這個問題就是這樣，我們現在的財務制度、會計制度就是銷售就開始把業績體現，實際上真正的一個問題是存在這個問題。所以我們現在從服裝業來講，我們現在全力以赴搞設計、搞品牌。我們把制造和品牌分開，這樣在微利時期就有我們自己的核心競爭力。服裝的核心價值在于品牌，在于市場網絡。專心致志的做好品牌、做好網絡，至于制造這一塊，你要它分離，這是我們采取的一個措施。

　　第二個措施，現在有一個很大的問題，很多人包括高級的領導，包括媒體、全社會都希望把中國的品牌創造世界去，成為國際品牌，大家都是這么一個愿望。但是返過來大家看到一個現實的問題，中國一流的商場不接受中國的品牌。這一點大家注意沒有，中國的一流商場，一流的消費者被世界品牌、世界名牌所占領。大家注意到沒有？換句話說，一定要走去國門，把我們的品牌創到美國去、創到歐洲去、創到發達國家去，中國自己的高檔消費場所和高檔消費者都沒有辦法給他滿足，你怎么樣來做這樣的事情？這就是我們面臨的問題。

　　杉杉集團在這個領域當中不僅是領頭企業，更重要的是發揮它自己的優勢。我們現在是跟國際大牌進行聯合經營，這里面有四個要素：第一合品牌要素、第二是市場網絡的要素、第三是設計要素、第四是制造低成本高品質的要素。國外企業往往就有兩個優勢，一個是品牌，再一個是設計。我們擁有兩大優勢，一個是市場網絡，一個是低成本。所以形成合資控制它，這樣培育我們自己的品牌的運作人才，將來中國的品牌一定能走出去。所以我們就是這樣做的，謝謝。

　　伍剛 ： 鄭總用自己親身經歷來詮釋杉杉的品牌，希望大家更支持民族的品牌，更支持民族的企業，讓民族企業有一個更強的國際競爭力，我們今天的互動論壇到這里，感謝各位嘉賓，感謝各位觀眾的參與。