(民企競爭力大家談④)：民企需要什么樣的制度和架構

　　永遠的成長永遠的管理

　　在當今世界，經濟、市場、技術等方面的環境變化迅猛，動蕩急劇、競爭激烈。經濟關系的日益國際化及新技術革命的突飛猛進，好像兩服“催化劑”使得本已激烈的競爭日趨白熱化。處于這樣一個嚴峻社會環境中的企業，適者生存，優勝劣汰是其面臨的唯一嚴酷現實。而民營企業從發展的軌跡來看，往往起步于家庭工業,脫胎于個體私營經濟，“泥腿子辦

廠”，加上縣市區域范圍小，文化和技術支撐后續乏力，致使工廠規模小，企業組織離散度大，產品技術含量低等問題難以得到解決。典型的“任人唯親”、“家庭統治”。民營企業的管理制度和組織架構與我們平常談的管理從文字上來說應該是一樣的，但是從民企需要什么樣的管理制度與組織架構看，民企真正需要的管理制度與我們所說的標準化管理制度是有一定差異的。具體表現在：1、標準化的管理制度不能完全適用于民企，這是一個相當普遍的現象；2、中國絕大多數的民企都在實行“人治”管理或人權管理；3、洋管理到中國的水土不服。最初“管理”這個概念也是從西方引進的，但在中國企業分為合資、獨資、國有、民營等形式，我們的管理都分化在這些企業里；4、民企存在一個奇怪的現象，懂管理的人搞不好管理，不懂管理的人反而能管好企業。當然了，這里的“好”是相對的。以上四點正好說明了我們的民營企業需要什么樣的管理制度這一主題。如何才能讓民營企業從創業初期向成長期、綜合期健康成長和過渡，我們認為民營企業在其發展的各個階段，采取一種標準規范化的方式來運作，既可讓我們的民營企業順利成長又可避免在各種轉型過程中出現各種矛盾激化現象。在一定程度上，減少職業經理人在企業中的“死亡率”，使企業發展相對穩定一些。這樣對企業是相對有利的，對社會也是有利的。在一個企業內，人的素質、能力有差別，在層層負責制的管理中，難免會有人觸犯制度，如果一切按照章程行事，則很多工作都很難執行下去，如果不依制度辦事，則企業的規章制度形同虛設。因而，在企業實際中，制度需要有一點點人性，即“彈性管理”。比如某人因某種原因需要罰款100—200元，首先得弄清楚其是有意觸犯，還是無意的，性質明確了，再視情節嚴重而定，這樣就能讓人心服口服。而在管理中各部門與部門中間往往存在一定的真空，即權限的交界地帶，這個地帶很容易導致無人負責的局面，“延伸管理”即為解決這個問題而產生。同時，延伸也分內外兩個層面，一是內部的管理界限問題，消除管理真空地帶，這融化了一種企業文化在這里。二是企業都有與外部聯絡的供應商、經銷商等組成的戰略聯盟，處理好與他們的關系，消除相互間隔閡，也在這個范疇之內。此外，一個企業要想獲得良性的發展，就必須建立“責任鏈”，使相互間責任關聯在一起，才能使大家共同為了同一個目標而奮斗，產生強大的合力作用。企業的員工由于分工的不同，相對地來說，每個職位每個人都不可避免地存在一定的差異，比如管理人員相對于工人來說，是務虛的，而管理層中，上層領導相對地來說又是務虛的。只要在企業管理中用“管理相對論”為每個人打開心結，使其明白自身定位與應盡的職責，一切管理問題自會迎刃而解。

　　總經理炒掉嫂子被罵三個月

　　———一個從家族式管理向現代企業管理制度轉變的實例

　　在筆者做過的管理咨詢項目中，有這樣一個私營企業。三兄弟從做建筑工開始，發展成為佛山一個規模較大的以建筑工程為主的多種經營的大型集團，大哥董事長，小弟總經理，其所有重要部門都由三兄弟及其親屬控制，因眾多原因，小弟想炒掉公司倉庫總管嫂子一事，花了兩個月時間；炒掉后，被老父母罵了三個月。后來集團公司效益低下，矛盾重重。也就根本談不上嚴格的現代化管理。針對這樣的民營企業，我們給予設計了下列實施方案。第一：尋找過去的足跡。請三兄弟談創業經歷，激發大家的激情。讓團隊體會創業的艱辛；第二：向優秀企業學習，帶領企業中高層管理人員去現代化企業現場考察、參觀，學習他人的管理方法，并請優秀企業的管理人員向該企業的管理人員介紹經驗，進行面對面溝通交流；第三：尋找差距。在認清別人優點的基礎上，查找自己的不足。特別是結合工作中的問題找差距；第四：進行組織創新。采取的手段不外乎有三種：一是兼并，包括橫向的、縱向的和全方位的成員合并；二是分割，主要是將目的不同的成員分開，并在必要時為維護整體目標的實現而丟棄部分不相適應的成員，果斷關閉無存在價值的舊組織；三是創建全新組織，也可以是屬于開展一系列共同的技術創新項目；第五：建立現代企業制度。如設立常規會議制度，每周的生產調度會議，每日的生產計劃會議，每日的品質管理會議等制度。結果，取得了較好的效果。民企的制度創新也叫組織創新。它是指隨著生產的不斷發展而產生的新的企業組織形式。民企家庭的“縱向一體化”到“分料到戶制”，到“工廠作坊”，到“簡單的工廠制”，到“合股公司”，“股份公司”，以及“股份公司的橫向一體化”即法人互相持股，都是企業組織創新的結果。要實行組織創新就必須鼓勵兼并，規范破產，下崗分流、減員增效和實施再就業工程、形成優勝劣汰的競爭機制。民企老板應大刀闊斧地改革家族企業。力排阻力，大膽創新，一定會走上現代企業發展之路。（廣東省企業管理咨詢協會副秘書長程曉、廣東企業發展研究專家工作委員會辦公室主任程宗政）

　　從“洗腳上田”到“行業至尊”

　　———透視民企各階段的管理制度與組織機構

　　中山大學教授經理研究會常務理事廣州富麗文化傳播有限公司首席顧問金紅明

　　在民企，從創業開始到步入成長期再進入到綜合發展期，這一進程就必須經歷一個不可避免的管理制度與架構的變革。在轉型過程中，它的管理制度與架構在變革時是充滿艱辛與危險的。在整個制度與架構調整時，作為企業的領導人，如果能夠帶頭去發展或促進這場運動，就能讓這場變革順利實現。

　　創業期：向老大匯報工作

　　創業初期民營企業的組織架構基本就是老板，下面是財務部、銷售部、采購部、生產部、行政部等部門，垂直管理，每個部門都會有自己的一套制度，但又可能互相干涉，管理混亂。創業初期，民營企業首先要的是信得過的人，比如自己的兄長、姐妹、朋友等，這就決定了其管理制度與架構具有如下特點：一、就組織架構來說，在企業的重要崗位上，比如采購、財務、銷售等職位上會安排信得過的人。這種架構是用人去設置崗位，即“因人設崗”，而不是“因崗設人”。比如在一些民企里，老板信得過某人，讓他去管采購，即使他拿回扣也不會管。也因為信任，最后把質量也劃歸他管，而不是讓品質部去管，所以在很多民企里采購與質檢通常是一個人；二、由于因人設崗，其衍生出來的管理制度就是所謂的“以人為本”，就會與其組織架構相吻合。它有一個顯著的特點，就是隨意性太大，不是一種正規的管理制度，老板說了算。老板的一言一行成了企業的管理制度，甚至老板請來的人制訂的制度，符合老板的就通過，不符的就改，改到老板同意為止，其結果：1、大家都對老板負責，不管是管理人員還是員工；2、誰都負責，誰都不負責。如營銷人員可以干涉生產線上的問題，干涉生產線上的管理；生產線上人員在不能按時得到生產材料時會直接發出指令，訂購材料，導致重復采購和多重采購現象，質量把控不嚴。這樣會出現一個問題，就是責任不清，互相推諉責任，互相謾罵、指責。在所謂信得過的人中產生內部矛盾。此時，這些所謂信得過的人心目中的大哥、老板出現了，一舉一動要由老大、老板來解決、來擺平。此時，創業初期的老板的辦公室會出現一個奇怪現象，就像一個菜市場，他一天不來甚至幾天不來，但一旦來到辦公室，就會人山人海，川流不息。因為老大來了要匯報工作，出了問題要請老大裁決等等。這個時期民營企業的問題層出不窮，沒有不存在問題的，只是重一點輕一點，多一點少一點的問題。

　　成長期：管理層遭架空

　　此階段的民企管理制度與架構有一個非常不穩定的特點，責任制與崗位制會出現執行難。有可能低職位的人是老板信得過的人，而高職位的人有意無意地被架空。組織架構是老板、管理層、各部門縱向式模式。從創業期渡過來后，生產規模越來越大，利潤也不斷增長，民企進入了成長期，客戶、生產與市場都相對穩定。很多民企不能夠在成長期順利過渡，因為創業期老板像狗一樣，到成長期，老板越來越累，感覺到必須進行管理變革，此時很多外人就會進來，此時的組織架構就會變化。因為這些外人往往有一定的素養和知識結構，他們希望有條有理、制度化的管理，使管理制度與架構產生微妙變化，其特點是：1、因為吵架多，迫切需要產生一個責任制出來；2、因為人多了，人亂了，犯錯誤的人會受到處罰、謾罵，就容易產生內部暴力，如高層打低層；3、組織架構由扁平化走向縱深，層層負責；4、衍生出崗位職責。此階段的民企管理制度與架構有一個非常不穩定的特點，責任制與崗位制會出現執行難。有可能低職位的人是老板信得過的人，而高職位的人是從外邊招進來的，高管下面的一些員工因與老板熟，就會經常跟老板打小報告，老板也可能時常找他談話，這樣就會有意無意地架空管理層，使組織構架和管理制度形同虛設。老板原意是吸收一些人進來將企業做強做大，但事與愿違，老板越來越累，并繼續仲裁。此階段民企的組織架構是老板、管理層、各部門縱向式模式。

　　綜合發展期：文化大動蕩

　　這個階段民營企業高層管理人員跳槽頻繁。此時民企的組織架構是扁平化，但由于授權問題，出現局部扁平化管理被取消，中高層管理的部門相對化現象。老板產生困惑、迷茫和危機感。民企綜合發展期最明顯的特點是企業引進了越來越多的專業化人員進行管理。這些人基本上都有一個藐視老板的特點，而且和老板一起創業的兄弟“大老粗”們也會被連帶藐視。這些人用其在學校所接受的良好教育來看待民營企業中丑陋的一面，心中憤憤不平，按照一種西方教育模式下的管理理論來工作，而此時民企在成長期的許多管理問題都未解決，像所謂的新老員工之間的沖突的發生，表面上看是管理架構上沖突，實質上是一種意識形態的沖突，是一種文化的沖突，暴露出了創業初期和成長期的民營企業所形成的企業文化含有很多的農民意識、哥們義氣及作坊作風。此階段的組織架構必然要向規范化靠攏，這是由社會和市場對企業的壓力造成的，不以人的意志為轉移。其主要特點是：1、分工越來越細化，專業部門越來越多，使崗位制度和責任制得到進一步強化；2、家族成員（包括親信）們在企業中的地位岌岌可危，甚至出現老板借新來高層主管之手除掉或辭掉跟自己當年創業的老兄弟。老板們這也是不得已而為之，因為這些老兄弟們的素質太差，留在企業里有百害而無一利；3、企業管理中許多制度越來越具有時代感，溶入了許多精深的管理制度和理念。這讓老板產生了困惑、迷茫和危機感：這樣的管理對不對？可行嗎？后果會怎樣？老板對企業的發展前景與結果看不清，導致了授權方面的遲疑和小心。所以，現階段的許多職業經理人感覺老板對其不是特別信任。老板一邊渴求現代化管理人才，一邊防范管理層奪權奪利，因此，雙方頻繁地出現不和。要么，老板認為職業經理人不合心意，炒掉；要么，職業經理人覺得老板無可救藥，辭職而去。民企綜合發展期的管理制度主要有以下特點：1、層層管理的權利會出現兩種問題，管理到位或不到位。由于缺乏一種監督機制，企業內部就會出現拿回扣、拉幫派、架空管理層甚至是老板的現象；2、政府對民營企業的監控越來越嚴，如果企業的組織架構、制度和

　　標準化時期：老板交權

　　創業老板從最初創業一直到現在，一路奔波，一路勞頓，終于獲得了今天的財富和社會地位，但此時面臨健康危機、安全危機，因此，現階段的老板特別需要社會的理解和關懷。我們現在所說的現代企業管理制度實際上就是通常所說的民企標準化與規范化管理制度，它的組織機構特點是：1、組織結構相對扁平化；2、兩權分離，所有權和經營權分離；3、由于專業化人員較多，現代化管理制度和理念易于接受和執行，績效考核應運而生。不但員工要考核，管理層要考核，甚至老板也要考核。因為這時的企業已不是老板個人的了，老板只是企業中一個職位；4、管理水平相對要求較高，而企業內部人的素質與市場的鏈接會產生差距，因而，會頻繁出現企業與外部智囊機構發生聯合；5、企業處于社會監督之下，是否違反勞動法，產品質量是否過關，售后服務是否到位等等都會暴露出企業的很多問題。企業會和社會、政府有相當緊密的聯系。社會公關、政府公關工作顯得尤其重要。有很多企業，其老板就是一個公關人員，陪客戶、陪政府、陪企業高層管理，有人戲稱之為“三陪”，這也不無道理；6、老板的生存危機越加明顯。創業老板從最初創業一直到現在，一路奔波，一路勞頓，終于獲得了今天的財富和社會地位，但在現實社會中卻落到連生存都有危機，此外面臨的還有健康危機、安全危機，因此，現階段的老板特別需要社會的理解和關懷。

　　家族式民企與現代企業區別

　　家族式民企組織架構特征

　　1、組織架構上家族式管理與現代管理模式沒有特別明顯的區別，家族式管理主要是在企業關鍵崗位上安排自己人。比如妻子管財務，小舅子管采購，兄弟姐妹管銷售等等。2、家族式的組織架構有一些潛規則，組織架構上有一些虛線，不按正常線的路子走。3、家族式管理把關企業的關鍵部門，如采購部本應由計劃部門控制，但放到財務部門去了。這和現代企業好像沒什么不同，但個中卻起了一些微妙的差別。

　　家族式民企管理制度特征

　　1、首先是在企業內部擁有的權力與地位與老板的信任度、忠誠度息息相關，而不是職務高低。總經理也沒用，小主管可能擁有很大的權力。2、管理的有效性：執行力既不是根據你的職位高低，也不是根據指令、計劃正確與否，而是取決于相互之間的面子，不是看事情本身該不該做的問題，營造了這么一種氛圍。3、對行為的評價，家族式企業不是從實際效果，而是根據老板的好惡確定。你做得好，但你高傲，也不會給你很高的位子。在這種企業里老板營造的氛圍只是逐步忠誠于他的團隊，而不是以市場、客戶為主的團隊。4、從企業文化上看，尤為明顯。首先在家族式企業里，是以人際關系為導向，最終看跟老板的關系，而不是以業績。這樣會導致兩種結果，如果老板事業心特強，是完全跟著市場走的，那么這個企業團隊也會打造好，在市場上也有很好表現，老板決定一切，像李嘉誠。家族式企業在市場并不是不好，但這樣就會很冒險，老板一不行、一失誤企業就完了。企業的成敗全系于一個人；其次是親情文化濃烈。就企業文化來說，這是好的，但這會衍生出一些問題，既然是親情文化，必然會導致親疏有別，產生圈子文化，有親系嫡系的分化。不過，這種文化的好處在于讓人際關系變得濃烈，可是圈子會演化成幫派、幫派文化、勢力文化。這一切都會最終導致偏離了企業的既有軌道，嚴重影響企業以市場為中心的導向。

　　現代企業管理制度的特征

　　最大的不同是企業的所有權。1、用規則替代情面，用職權替代特權。在家族企業里經常會存在一些類似于這些的特殊人物。在現代企業里，是用業績替代好感，用公平客觀替代親疏有別。2、兩者的所有權不同，這在經濟上無法改變，但文化上感覺不一樣，主要是營造的一種空間，一種感覺不同。這是家族式企業與現代企業的最大不同。家族式不一定是說家族股份占多少，現代企業即使是股份占得再多，其給人的是一種公有概念，讓人感覺到是替自己干，這是文化上、意識形態上的區別，現代企業里做事你會覺得這空間我也有份。家族式管理權來源于所有權，來源于被管理者的讓步，并非源于職位。現代企業表面上看是源于職權，根本上講是一種契約關系。從本質上說，企業的管理都是一種契約關系，形式上一樣，但營造的感覺不一樣。家族式企業營造的是一種寄人籬下的感覺，而現代企業營造的感覺是共有的、公共的。民企需要現代管理制度那么，民企如何實現從家族式管理向現代管理制度與架構轉變？在思想上，要接受家族式企業管理存在的現實，并且理解它，但作為搞企業的要知道自己企業的方向，追求的是什么，追求現代管理模式的過程中也要慢慢地變，有一個過渡期。對家族企業的理解不要拘泥于個人所占股份，家族人在企業里關鍵部門任職的多少。主要是看一個企業營造的是一種什么樣的氛圍，在里面工作的人有沒有主動權，有沒有空間感，它的企業文化是什么？其他的都是形式上的。同時，要在企業里做改革，把標準化體系建立起來，把制約體制與責任體系都建立起來。（中山大學MBA教授歐博企業研究所所長曾偉）專題策劃金光風采訪整理本報記者賀朝暉實習生向春梅（曉航／編制）（來源：金羊網）