孫文杰：如何在微利的建筑業當中增效求勝

    由中國社會科學院工業經濟研究所、中國經營報社主辦的2005企業競爭力年會11月4日在北京召開，新浪財經對此次年會獨家網絡直播。以下是年會嘉賓中國建筑工程總公司總經理孫文杰先生的主題演講：

　　尊敬的陳院長、劉秘書長，各位嘉賓、各位朋友大家早上好，十分感謝中國經營報給我們提供這樣一個非常好的機會向成功企業學習，也使我們一起交流溝通。下面我想就在微

利建筑業怎么樣增效求勝談一些看法和感受。

　　隨著我國經濟社會建設的持續快速健康發展，建筑業已經成為我國國民經濟的支柱產業之一。2004年建筑業完成總產值27745億元，比上年增長20%。完成建筑業增加值9572億元，比上年增長17%，占國內生產總值7%，我們的建筑業實現了鄧小平同志“必須把建筑業放在重要的地位，使建筑業成為國民經濟的三大支柱之一”的奮斗目標。我們也不能不面對一個嚴重的事實，那就是建筑業的微利時代早已到來。怎么樣在微利時代增強我們企業的競爭力。怎么樣在微利當中拼搏取得效益的最大化，這是擺在我們面前無法回避的生死之戰。建筑業的微利突出表現在兩個方面：第一個是產值利潤率低，從95年到04年建筑業企業產值利潤率在1.2%-2.3%之間徘徊，我們中建總公司是國資委今年公布的中央企業負責人，2004年進入25家A級企業之一，是唯一的一家國有建筑企業，2004年的產值利潤率也只有2.8%。第二是勞動力生產率低。盡管從95年到04年我們的全員生產勞動力有大幅度的增長，但是和國際上先進的企業相比仍然十分低下和國內其他行業相比也相當低。

　　建筑業微利的原因表現在兩多三低。第一是人員多。建筑業的從業人員從98年的2779萬人，增加到2004年的3900萬人。建筑業從業人員的急劇膨脹，一方面說明我國的建筑業方興之勢也為就業作出了貢獻，另一方面也犧牲了企業的利潤。第二是工程拖欠款多，低價、查要回扣工程已是社會現象，尤其是巨額拖欠款使得大部分企業造成虧損。三低：第一是我國國家建筑業產業集中度相當低，我們一家企業平均施工面積只有四萬到五萬平方米。二是資本節約能力低。建筑業一個顯著的特點就不占有國家大量的直接投資，但是由于行業競爭企業常常在保本微利的邊緣，稍有不慎就進入虧損，沒有辦法進行我們的資本積累。三是總體的技術水平比較低。我們建筑行業當中的技術人員、管理人員發達國家比我們多五倍到六倍，我們的技術裝備只有他們的八分之一左右。隨著技術的進步，建筑業所需要的新技術、新工藝、新設備、產品的技術含量越來越高，但是我們的價格卻越來越低，這樣很難再進行新的技術創新。另一方面表現為從業人員的整體素質，3000萬的農民工。我們行業管理體制的表現在建筑市場還相當的混亂，第二是產業組織結構分流。我們的企業多是小而全、大而全、中而全同時競爭。

　　第三是企業的運作機制不優。特別是國有企業建筑企業僵化的能上不能下、能進不能出的用人機制，以及能高不能低、干好干壞一個樣的用人機制大大降低了我們企業競爭能力。第四是現代化管理手段不用，特別是怎么用

　　中建總公司組建于1982年，是重要的國有企業，中建總公司也是在53家企業中為數不多的既不占有國家大量的直接投資，也不占有國家的自然資源和經營專利，甚至享受不到半點的行業保護和地方保護，是完全自由競爭力發展壯大的國有企業。20多年來中建企業遵守鄧小平思想和

　　中建公司一個重要的特色就是海外經營相當強勁，我們到今年6月份為止，在境外完成營業額260億美元，獲得利潤13.3億美元，我們在境外建造了三千多個項目，在這些項目當中一大批已成為當地標志性的工程。由此我們打造一家規模最大、影響最多、影響最深、亮點最多、品牌最優、效益最好的，具有國際競爭力的中國建筑企業的形象。中國建筑已經成為國際知名的民族品牌。中建總公司棋下的

　　事實勝于雄辯，中建總公司回答了國有企業在完全競爭行業中能不能發展壯大，以及國有企業在實施走出去戰略當中能不能有所作為的問題。中建總公司作為一家傳統國有建筑企業，一方面不占有國家大量的直接投資以及自然資源、經營專利，也享受不到任何的行業保護和地方保護。但是我們又必須承擔起社會責任，背負著沉重的歷史包袱。在當前這樣的社會環境和企業現狀下，面對新形勢、新任務、新要求，在建筑業微利年景當中，怎么樣獲取我們最大的經濟效益。我們覺得我們是從下面幾個方面進行努力的。

　　第一，樹立國企在完全競爭性行業中照樣大有可為的必勝信念，要把中建總公司建設成最具國際競爭力的中國建筑企業集團，在2010年前，全球經營跨入世界500強，海外經營跨入國際著名承包商的前10強。我相信第一跨已經為時不遠。今年中建總公司的主營業務收入將超過130億美元。在發展是硬道理的旗幟下把我們廣大員工凝聚起來，為打造一家基業常青的建筑企業而努力。

　　第二，企業不在發展中壯大就一定會在市場中落后消亡。中建總公司選擇了一條深化改革、強化管理、加快發展的不歸路。在市場競爭中改革自我、超越自我，企業理念、體制、機制正在發生脫胎換骨的變化。

　　第三、確立正確的經營策略。逐步建設服務跨越亞洲的經營策略，國內國外經營一體化的經營策略，定位于大市場、大項目、大物業的經營策略。以及與國際國內的大企業合作共贏的經營策略。

　　第四，專心致志于三大產業。在長期艱苦的實踐當中，我們形成了低成本擴張、低成本競爭高品質管理，以精品項目樹品牌，以工程支撐為先導，以合作共贏帶動承包的模式，推進了中建總公司在市場競爭中的規模優勢、品牌優勢、管理優勢、技術優勢。

　　第五，全新打造以誠信為核心價值觀的企業文化。以廣闊舞臺凝聚人、誠信文化凝聚人、科學機制凝聚人。充分發揮廣大員工的創造性勞動，并會聚百戰不殆、所向披靡的團隊力量。謝謝大家。