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 瑞誠管理集團董事長彭勇
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2005年10月29日-31日由《中外管理》雜志社、北京中外企業管理培訓中心主辦的第14屆中外管理官產學峰會在北京召開，本次峰會主題為2006·中國企業“贏”思維。以下為主題論壇海外并購，蘋果何時才能熟上瑞誠管理集團董事長彭勇發言實錄：
彭勇：非常高興有機會討論海外并購，我非常同意前面幾位專家的意見，海外并購在中國已經是一個話題，它剛剛開始，之所以叫熱潮，對外投資去年是60幾億元，買企業占的
比例極小。中石油這一次并購PK以外，競購，買這個企業，我結合這個談一點自己的觀點，我的觀點是結合著企業整合。
實際上企業并購的成功率很低，原因就是中國國內的企業都不大可能并購成功，大家說企業并購有三類，大企業買小企業容易，大企業買小企業是出于別人在戰略轉移的情況下，我不干這個很容易，個頭差不多的企業基本上很困難，如果說要是涉及到跨國之間，他大致面臨并購的三個問題，標志著中國海外并購有很長的路要走。第一，海外并購首先是并購之前要準備，咱們現在到國外去收購大概是兩類企業，剛才王總說的資產收購相對是簡單的，第二類企業并購也是兩類，一類就是要資源大。趙教授談到了，我們國家出于戰略的原因，我們有一些企業，特別是國有企業肩負著國家戰略的任務，你就是要去拿油田，拿煤礦，這一類的并購相對來講，主要的是并購前的準備，政治準備，法律準備，信息準備。第二，這一類的并購，和國外的機構，中介機構一起來完成一個交割，這個工作占了大概這一類并購中很大一部分。實際上海外競購里面還有一類，咱們覺得叫真正海外并購的是去買品牌，在當地要賣產品，要有市場的營銷模式，商業運營行為，這個構成了中國海外并購的完整概念，而這個概念，包括買外國人在中國的企業，也包括在內，這個就面臨了企業的整合。
這個問題我談一個觀點，中國的海外并購，目前我認為第一類的并購條件基本具備，是要做的，第二類并購，完整意義上的并購是十分要謹慎的，東方和西方架構理論，本質文化差異，大家談了很久，這一次并購當中肯定是要暴露的。東方包括日本在內，韓國在內，企業秩序擴張的基本方法是圍繞能人的，中國企業核心競爭力不是這個企業資源，也不是企業的組織結構，上下兩級認可2000年左右算要四年的時間，三級要8—12年的時間，在東方看來，我認你這個人是能人。西方很早是秩序擴張，西方后來出現了資本，他是規則前導，這兩個文化，你要整合西方的企業，要去整合他的文化，要把他的品牌拿下去，要去搞營銷，這兩個文化差異是非常大的。所以我想我用這樣一點來講，海外并購是一件事情，值得討論，這是我們幾位坐在一起討論的意義，從整合的角度來講，我們還有很長的路要走，要非常謹慎。
聯想和TCL的這個算是第二類，這一次中石油的這一類，實際上它也是第二類，不完全是資源性的，而聯想和TCL的并購我這里就不評價了，實際上確實有很長的路要走。TCL大家都知道，在并購里算是比較成功的，交割了以后看是已經交割完畢，平穩過渡了，可是我們知道它的財務報表以及盈利的情況是不夠樂觀的。他不夠樂觀的原因也可能是我買的東西原來沒看準，也可能是買了以后確實需要一個過程，也可能很多整合還沒有開始，也可能根本無法整合，這個問題就比較大了。
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