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 沈安石作全球化過程中的領導力專題演講
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2005年10月29日-31日由《中外管理》雜志社、北京中外企業管理培訓中心主辦的第14屆中外管理官產學峰會在北京召開，本次峰會主題為2006·中國企業“贏”思維。以下為IBM大中華區執行副總裁沈安石作全球化過程中的領導力的專題演講：
沈安石：我今天跟大家報告的是站在已經國際化的公司，對國際化提出的一些看法。我的主題是讓談全球化過程中的領導力，圍繞著一個是全球化，一個是領導力，這兩個關鍵
的事情。所以我今天想就這兩樣事情跟大家做一個報告，一個是從全球化的角度跟大家報告整個全球化過程里面，大概分成哪幾個階段，另外一個就是在這個階段里面，所碰到的一些挑戰以及在這個階段里面，一個企業可能需要完成的重要目標。在整個全球化公司，全球化企業里面，企業所需要具備一些領導力的素質。首先我跟大家報告一下企業全球化戰略的一個階段，IBM是成立于1914年，我們從1939年開始步入全球化的過程了，也有六、七十年的經驗了，一直在全球化的過程中學到了一些，我們今天非常高興就所學到的東西跟大家進行分享。
如果我們把整個全球化過程里面，從80年代開始談起的話，整個國際上大多數的企業是處于所謂的International，國際化的階段，第二個階段是跨國化，第三是全球化的階段。國際化階段的時候它的營業的形態是什么樣的，國際化形態的時候，一個國際化的公司所做的最基本的動作就是擴張，像是剛剛張總談的，他把他的產品從中國銷售到美國，再銷售到其他的地方，所有核心的地方就是一個夸張。我個人剛進入北京公司的時候，也正好處于IBM公司國際化的階段，在國際化的階段并不是公司把他在總部生產的產品銷到這里，這個產品在怎么做的，到亞洲也是這樣的產品。我記得當時我剛加入IBM的時候，本身所銷售的IBM的產品并不具備處理中文的能力，在國際化的階段，完完全全是屬于產品型的擴張。一個公司在國際化的過程里面慢慢的學到了經驗，所有的由總部所規劃的產品，并沒有達到完完全全的本地化的需要。因此一個國際化的公司慢慢的就認識到，他在進入全球經營的時候，不能由一個單一總部來看全世界的聲音，可能需要在全世界各個地方，應該是以各個地方的國家當成他的營業主體，當成一個發號施令最終點，因此在新的戰略想法下，IBM公司從80年代后期，我們的經營步入了區域化，在各個重要的國家成立各個國家的總部，在那個時候，慢慢對它的產品，對他的服務做了很多區域化的工作，他的銷售產品，以及他所銷售的服務不能再從總部的思維，應該是從一個區域化、國家化的思維推出他的一些產品跟一些服務。
剛剛我們聽海爾張總他也談到在國際化的過程里面跟各個地方領導溝通的時候產生一些問題，我相信這樣的問題對于在座很多的企業，在未來拓展國際化里面，肯定也會碰到類似的問題，我想僅就IBM公司所學到的一些經驗跟大家進行一些報告。我個人建議，公司國際化之前，最重要的工作是應該把公司的文化做一個預期，整個公司他存在的價值究竟是什么？公司文化要完完整整的塑造好，IBM來講的話，早期我們的文化就是三樣最主要的內容，一個是尊重個人，第二是追求卓越，第三，提供客戶最好的服務，這三樣事情形成了公司的文化。因此在整個國際化的擴張當中，我們成立任何一個新的分公司的時候，最重要的事情是把公司的文化做一個百分之百的穿透，讓所有的分公司都站在同樣了解，對于文化他是百分之百的接受。
第二點，作業流程，當你在拓展國際化過程的時候，文化弄清楚了以后，就是作業流程，包括人事的作業流程，財務的作業流程也都需要標準化。在中國的財務流程跟在美國不一樣，整個公司的管理流程也需要標準化。我個人的經驗，在八、九十年代，到全世界各地去工作，我到美國也好，到日本也好，到新加坡也好，甚至于到歐洲也好，甚至于到南美洲國家也好，一旦下飛機到了IBM公司，接觸IBM員工，我們的溝通方式沒有任何的障礙，我們談話的內容能夠互相理解。對于一個國際化的公司很重要的就是你如何塑造一個融合本土文化，建立一致性的流程，你有一個很清楚的工作流程，一個被員工接受的文化，你公司的員工，從中國到印度，還是從印度到中國，一下了飛機，進了會議室馬上就可以感覺到。
在座有很多的企業家也一直在思考這個問題，國際化的過程里面，就是擴張性的階段，然后是跨國型的階段。到了今天而言，已經不是跨國型的公司，我們今天已經變成一個國際性的公司，一、二十年來，因特網的發展，造成了我們的客戶已經有一個急迫的需要，因為客戶的需要，我們對我們國際性的客戶，比如說花旗，他需要我們對他進行跨國性的支持，因此我們對于花旗銀行這樣的客戶，像中國的華為公司都要提供跨國性的支持，我們需要建立一個團隊，這個團隊能夠整合在一起的團隊，這個團隊他除了是IBM的團隊之外，他從另外的意義上來講，同時還要能夠為其他的客戶服務。
進入到一個整合型的階段，除了國際性的整合能力之外，對于這個公司更重要的是說，他必須要從國際視野上整合一個，在資源上做一個突起。因此就可以看到，以今天的信息產業來講，很多很多的公司他會慢慢慢慢的把他的生產基地從美國、歐洲、日本各地慢慢的往亞洲遷移，你可以慢慢的看到，在軟件部分，在服務部分，有很多很多國際性的公司，慢慢慢慢的可以把他的資源從美國、歐洲、日本往印度轉移過去。目前國際性的階段里面，已經到了一個公司你是否有能力去整合國際性的公司，只有你能整合國際性最優的資源的時候，才能發揮國際競爭力。所以在一些行業里面，軟件跟服務公司，印度是第二大人力資源最大的公司，甚至我們可以看到，對于一些軟件還有一些服務的公司，印度可能是他人力資源最多的國家，我想以上就是所謂國際化三個主要階段，以及目前所看到的一些現象，以及我對國際、國內、中國企業剛剛踏出國際化的時候給大家的一些建議。最重要的就是在最短的時間之內一定要確立你這個公司的文化，你這個公司文化究竟是什么，這個文化不是今天是一個文化，明天是另外一個文化，這個文化要能延續幾十年，幾十年都是一個非常有價值的文化。
接著跟大家報告的是領導力問題，我們談領導力的時候，我們常常聽到很多很多不同的詮釋，有些人談領導力需要有決策的能力，另外領導力要有突破思維，領導力是培養人才的能力，領導力是親和能力。我這邊提出一個不同的看法，我認為所謂的領導力來講的話，應該是所謂的領導，他需要一個紀律性的建立策略的能力，有一個紀律性的方法來建立所謂決定策略的流程。第二，所謂的領導就是說，他要有執行力，就是要有紀律性的執行過程。當我談需要一個紀律性的流程，決定策略有四個東西你要想清楚，第一個，你決定策略的時候，一定要想的很清楚，你對市場要有絕對的理解，所謂的國際化的市場，中國市場與美國市場是不一樣的，當你要決定美國市場戰略的時候，必須要對美國市場有充分的理解，你在美國的競爭者是什么，你在美國需要做哪些努力。第二，你要把你的戰略方向跟戰略目標理得很清楚，你到底要的是什么，你到了美國去，你究竟要的是什么，你究竟要達到的目標是什么，需要做一些這樣的思考。第三個來講的話，你應該非常注意你到美國去跟別人競爭，到世界任何地方跟別人競爭，你要問的問題是，你跟別人到底有什么不一樣。全世界任何行業都是處于供大于求的階段，如果說你的產品沒有任何的差異，你這個企業是無法生存的。所以說你要想清楚，你跟別人究竟有什么不一樣，你要跟別人不一樣，最大的能力就是創新的能力，你要創新產品。
第四個就是所謂的在制定策略的時候，你一定要想清楚，你整個業務模式是什么，你選擇客戶是什么樣的客戶群，你不可能說大家開發一個產品，這個產品能夠適應所有的客戶，一定要理的非常清楚，你的客戶群是誰，您對這個客戶提供的價值應該是什么。當你對你這個客戶選得很清楚，當你對你客戶提供的價值很清楚的時候，你所提供出來的產品跟別人是不一樣的，當你的產品與服務跟別人產生差異化的時候，利潤就可以達到了。
接著談到執行，剛才我談到領導力是分成兩個，一個是策略，一個是執行，當我們談策略的時候，整個策略性的思考是需要一個非常紀律性的策略思考，而不是今天早上起來我突然想到一個觀念，需要一個非常紀律性的，重要的環節一定要想清楚。執行也是一樣，執行分成四個，第一個來講，也是需要有人力，執行一件事情的時候，最需要執行的事情是什么，事情想清楚以后，再想一下需要什么樣有才干的人來幫你做工作。然后你需要什么樣的組織來幫你執行你所要達到的目標，最后你還要想到氣氛和文化，每個國家有每個國家的文化，你要適應當地的文化，這是非常重要的。
因為時間的關系，我想執行的部分，我就不再跟大家細說了，在此謝謝大家，有這樣一個機會跟大家交流，同時我想借這個機會祝在座所有企業家在國際化的過程當中能夠順利成功，謝謝！
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