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中國社會科學院 劉光明研究員
近年來國際、國內企業文化的創新不斷豐富著企業文化的新內容，這些內容包括：新時期實施企業文化的意義究竟何在？集團公司的企業文化如何整合？企業兼并、企業重組過程中企業文化如何整合？民營企業、私營企業如何進行企業文化建設？企業文化及企業形象的群體和個體設計如何進行實際的操作？歐美的企業文化對我們的企業有何借鑒意義和如
何借鑒？
第一，關于企業文化的意義，筆者認為， 它一方面是為了保證企業的生存,使企業組織具備不斷改進的能力,提高企業組織的競爭力；另一方面更是為了實現個人與工作的真正融合, 使人們在工作中體會生命的意義。因此，致力于人的發展的企業文化才能鍛造偉大的公司。長期以來人們認為,公司的目的是非常清晰的,——就是利潤、回報。新古典經濟學理論認為,公司存在的目標是投資回報最大化, 主流經濟學都持這一理論。但現在已有很多人開始反思, 做企業的目標到底是什么?是不是就是投資回報最大化?有人說,這太可怕了, 是不是為此就可以不擇手段? 投資回報就像氧氣一樣,沒有不行,但只注意呼吸,那就沒有生命的意義,不是說l利潤不重要,這是不言自明的——世界上沒有不想贏利的企業，重要的是在價值選擇中如何進行價值排序——應當把什么放在首位。
第二，集團公司的企業文化如何整合？企業兼并、企業重組過程中企業文化如何整合？民營企業、私營企業如何進行企業文化建設？企業的價值排序問題不解決，企業遲早會陷入困境，大量的企業實踐證明了這一點。這是一個層層遞進的序列：第一層是企業文化，如果沒有企業文化就不能保持百年不衰；第二層是企業的價值觀；認識到此還遠遠不夠——再進一步深入下去人們會發現最內在的是企業倫理即正確的價值排序，它是企業生存和生命的本質。如果企業沒有認識到這一點，它最終將失去競爭力。企業購并，是一項經常性的企業活動。企業在購并前的理由“看上去挺美”，而購并后企業的績效能否達到預期？科爾尼管理顧問有限公司調查了歐美和亞洲的115個購并案例(交易額均超過10億美元)，指出了企業購并后整合成功的關鍵所在。近年來，企業兼并和收購的驚人速度引起了世界范圍內的廣泛關注。傳統的婚禮進行曲突然間成為全球首席執行官們決策時的主旋律。僅1999年，購并總值就超過2.3萬億美元。許多新的購并發生在歐洲，那里的首席執行官們急于以新出爐的歐元投資于潛在的商機。而在美國，每年將近200家價值為10億美元(或更高)的企業被收購。
當兩家企業決定踏上并購的“紅地毯”時，往往是受提高股價的愿望所驅使。但是到底有多少購并真正增加了股東的財富？科爾尼公司的一項調查表明，無論目標多么遠大，僅有42%的購并為股東帶來了實際回報，而58%的購并損害了股東的利益。在購并的3年后，新企業的利潤率平均降低了10個百分點。在購并后的4年內，有50%的企業聯盟(在美國)被認為是失敗的。
不過，對于一些企業來說，購并是創造股價的強大工具，有時股東的財富平均增長25%。高額的回報屬于那些能夠進行幾乎完美的購并整合的機構。這些機構具有相似的特征，采用相似的策略：它們都有過購并經歷，被購并的企業規模較小而且業務與它們相同或相近；這些企業的首席執行官們行動迅速，很早就作出整合決策，并將決策傳達給員工和股東；他們的計劃直接而靈活；他們目標清晰，眼光遠大。
企業重組和兼并成敗的關鍵是消除文化障礙——任何新組建的企業必須認識到，其人員來自不同的企業文化——文化沖突總會存在。無論購并伙伴屬于相關行業還是來自不同的行業，情況都是如此。
要想把文化沖突的影響降至最低限度，就需要建立起一種共同的文化，而非選擇其中一種文化。問題的焦點不應放在兩種文化有多大的差異上，而應權衡長期保留這些差異的利弊得失。經理必須在文化整合與企業對一定自主權的需要這兩者之間尋求平衡。
第三，把企業社會責任作為新時期企業文化整合和再造的重要內容，已成為國際企業文化發展的趨勢。“企業社會責任”的概念起源于歐洲，現在西方社會在對企業進行業績評估時已經將社會責任作為一項重要指標。企業的社會責任要解決的一個主要問題是資本與公眾的矛盾和企業與消費者的矛盾。要搞清潔生產、減少污染、保護環境，就要減少利潤。生產優質產品，不欺騙顧客，也存在著與消費者爭利的問題。企業是否誠實地為顧客服務，是否提供優質的服務產品，這都關系到企業的精神和文化。打假不僅要依靠政府的力量，更要依靠企業自身的努力，發揮商會的作用。
當前世界企業的文化正從反映性文化向預防性文化轉變。新的戰略伙伴關系的建立和相互利益群體的形成，大大超過了先前的公司慈善事業的范圍。企業與社會的關系完全是互動的伙伴關系，這是世界大趨勢。企業界越來越認識到，建立可持續發展的基本條件，把社會元素納入到企業的考慮當中去。企業的成功標準已超過了財務報表的定義，已上升到與社會分享成果的標準。各國都在不斷提供企業履行社會責任的成功案例。
第四，國內企業如何借鑒歐美等發達國家的企業文化？建立心理契約是創造基于能力的企業文化的基礎，雖然心理契約不是有形的，但卻發揮著有形契約的作用。企業清楚地了解每個員工的需求和發展愿望，并盡量予以滿足；而員工也為企業的發展全力奉獻，因為他們相信企業能滿足他們的需求與愿望。
心理契約的內涵與意義在于員工心理狀態與其相應行為之間的決定關系，而員工的行為質量直接決定了其工作績效。心理契約的主體是員工在企業中的心理狀態，其基本衡量指標是工作滿意度、工作參與和組織承諾。由于員工之間的差異性，其心理契約的要求也有所不同。在以上三個指標中，工作滿意度最為基本和重要，在一定程度上對另外兩個有決定作用；特別是在企業這樣的以經濟活動為主的組織中，心理契約管理的目的就是通過人力資源管理實現員工的工作滿意度，并進而實現員工對組織強烈歸屬感和對工作的高度投入。
心理契約是由員工需求、企業激勵方式、員工自我定位以及相應的工作行為四個方面的循環來構建而成的，并且這四個方面有著理性的決定關系。由于人們在選擇外部條件滿足自己的需求時，是有權衡與選擇的。特別是在衡量心理需求滿足與需要付出的代價時，并不是所有人都會去追求高層次需求的滿足；同時由于內部人力資源本身也存在著結構，企業不可能滿足所有的員工需求。所以企業在構建心理契約時，要以自身的人力資源和個人需求結構為基礎，用一定的激勵方法和管理手段來滿足對應的員工需求，促動員工以相應的工作行為作為回報，并根據員工的反應在激勵上做出適當的調整；員工則依據個人期望和需求的滿足程度，來確定自己對企業的關系定位，并因此決定自己的工作績效；沿著這條決定關系軌跡，就形成了心理契約的構建方式。這就是現代人力資源管理的心理契約循環過程，也是企業員工關系管理的核心部分。 和其它的管理領域一樣，心理契約的管理也要動用硬性制度規定、企業文化塑造、管理人員的工作技巧三個方面的力量來完成。
第五，企業文化及企業形象的群體和個體設計應當增加并重視實際操作的內容，它包括文化建設咨詢、宣傳畫冊設計制作、影視專題片策劃制作、形象咨詢等。筆者認為，企業家自身的形象對企業的整體形象會產生重要影響。一個企業家的富有魅力的形象 , 是企業家內在自我修養的外在表現。企業家的形象直接代表并反映他 ( 她 ) 所領導的企業形象 , 而企業形象是企業重要的競爭要素,良好的企業形象是企業不可忽視的無形資產。因此 , 企業家有必要關注自身形象。注重企業文化咨詢的實際操作層面和可操作性是當今企業文化建設的一個趨勢。企業文化應當是以人為本的文化，因此，提高公司的企業文化、企業形象首先應當從提高作為企業的每個個體——他們的內在修養、知識結構、學識水平和外在形象、言談舉止入手。給他人和社會以一個良好的企業形象的認知度。注重企業文化咨詢的實際操作層面和可操作性是當今企業文化建設的一個趨勢。
企業行為層次的實際操作包括企業文化及企業形象的群體和個體設計：企業文化建設咨詢、宣傳畫冊設計制作、影視專題片策劃制作、形象咨詢。具體實施包括：1 、領導者媒介形象咨詢；2 、企業家 ( 暨個人 ) 整體形象咨詢；3 、個人色彩藝術咨詢；4、 個人穿香藝術咨詢；5 、環境色彩藝術咨詢；6、形象顧問師培訓加盟；7、企業 ( 團體 ) 情商管理培訓及職業形象系列培訓，包括：(1)職業形象的思想系列；(2)職業形象的行為系列；3)職業禮儀的形象系列；(4)職業能力的形象系列；(5)職業形象的風度系列；8、職場整體形象系列專業培訓，包括：個人整體色彩藝術；服裝色彩搭配技巧；服裝款式搭配技巧；服飾配件搭配技巧；職場形象設計包裝；職業化妝藝術技巧；內在美容和外在美容；穿香藝術設計；健康形體保健；健康心理保健等。
企業家良好的富有魅力的形象 , 是企業家內在自我修養的外在表現。企業家的形象直接代表并反映他 ( 她 ) 所領導的企業形象 , 而企業形象是企業重要的競爭要素 , 良好的企業形象是企業不可忽視的無形資產。因此 , 企業家有必要關注自身形象。
企業家 ( 暨個人 ) 整體形象咨詢主要內容 :1、 內在方面：(1)自我修養 : 思想修養、品德修養、法制修養、文化修養、藝術修養、作風修養等；(2)個人性格；(3)學識水準；(4)工作 ( 管理 ) 能力；(5)心理和生理健康。2、外在方面：(1)個人的風度、 打扮 :A 、整體色彩 B 、服裝搭配 C 、服飾配件 D 、發型、發飾 E 、護膚、美容、化妝 F 、整體氣味 ( 香味 ) G 、形體塑造；(2) 舉止；(3) 談吐；(4) 神態：個人的神情、 眼神、面部表情；(5)個人的肢體語言。
企業家( 暨個人 ) 整體形象培訓步驟：分析——設計——實施——效果檢查——調整。
企業文化應當是以人為本的文化，因此，提高公司的企業文化、企業形象首先應當從提高作為企業的每個個體——他們的內在修養、知識結構、學識水平和外在形象、言談舉止入手。給他人和社會以一個良好的企業形象的認知度。
一、實施品牌文化戰略的國際潮流
企業文化、品牌文化對一個企業有著非常重要的作用，這已經是公認的事實了，各個國家的特別是世界五百強企業非常重視企業文化建設，許多國外的大公司都想占領中國的市場。諾基亞、愛立信等手機廠商認為我們中國是世界上人口最多的國家，如果一個人買一部手機，就是十三億，可想而知，這個市場是非常最大的。所以，這些企業家都非常重視開拓中國的市場。
開發市場首先要了解中國的文化背景。文化戰略有利于企業的生存和發展，企業如何開展自己的營銷文化，增強核心競爭力，這個問題現在已經提到了非常重要的位置。有專家預言，企業文化在未來十年中將成為企業興衰的關鍵因素。各國首腦、經濟決策機構和世界五百強的企業家，都十分重視企業文化再造的投入。國資委也下了文件，要在中央191家企業設立專項基金做企業文化。原來口頭強調比較多，現在有專項基金為經濟基礎。諾貝爾經濟學獎大部分都是被美國等西方國家獲得的，我國許多經濟學家也在探討這個問題，為什么我國的經濟學家拿不到諾貝爾經濟學獎？后來得出一個結論，就是美國在經濟上的研究，資金投入的最多，這是最重要的一個方面。企業文化也如此，如果僅僅停留在口頭上，光是喊喊口號，沒有資金投入，這是不能解決問題的。世界五百強為什么能夠獲得比較高的效益，關鍵就是企業背后文化力的支撐作用。
德國一個非常著名的思想家強調，經濟和文化是同一因果鏈的兩個側面，經濟發展的水平是表面現象，其背后一定有文化力的支撐。這個觀點已經得到了世界各國許多經濟學家和企業家的認同。美國通用電氣每年對企業文化和員工培訓的投入有十億美金，國內很多企業都說非常重視企業文化建設，但是真正和國際上這些大公司比起來就相差很遠了。當然，投入的資金和企業本身的經濟發展水平有很大關系，但是，如果沒有投入，要想產出是非常困難的。
二、各國經濟決策機構十分重視企業文化和品牌與企業核心競爭力之間關系的研究
國家的富強靠品牌。哪個國家的品牌越多，這個國家就越富強。一說到快餐我們就會想到麥當勞，一聽到飲料就會想到可口可樂，世界上品牌最大、最多、知名度最高的無疑是美國。而我們國家的品牌，在國際上能夠叫得響的很少。以飲料來講，“一瓶母水征服全世界”，指的是可口可樂。娃哈哈、非常可樂在國內大家都知道，但是在國際名聲很小，到現在還沒有被全世界所接受，它們在國際上的占有率是非常低的。有人說可口可樂主要是靠神秘配方，這是騙人的，其實很簡單，他們的配方就是糖加水。我們不可能分辨出可口可樂和娃哈哈、非常可樂的口感有什么本質區別。真正的原因不在其它，而在于文化。同質時代的產品競爭，其背后的文化鏈是非常關鍵的，可口可樂的戰略并不是在研究秘方上面的投入巨大，而是它背后的文化建設已經遠遠領先于國內的企業。可口可樂有十本營銷文化專著，那些才是它背后強大的支撐，而不僅僅是那個秘方。
品牌的背后是文化。在經濟發展的初期階段，企業之間的競爭是產品的競爭，后來又隱身到企業制度，發展到制度的競爭，到今天，其實是企業文化的競爭。我們黨和國家領導人已經開始十分重視企業的品牌文化建設，胡錦濤主席和溫家寶總理都批示過，他們指出品牌產品和知識產權是企業增強市場競爭力的關鍵。2003年12月份，溫家寶總理出訪美國等四個國家之前，邀請我到中南海，要我介紹一下美國、加拿大等四個國家企業文化的狀況，可見我國最高領導層已經比較重視企業文化的建設。江澤民和吳邦國也批示過企業的目標是在市場競爭中形成一批世界知名品牌。可見黨和國家領導人已經把品牌文化的建設提到了一個非常高的高度。
在第十七屆斯德哥爾摩國際企業文化年會上，很多管理學家舉出大量案例證明，在企業發展的不同階段，文化再造是推動企業前進的原動力，品牌和文化是企業的核心競爭力。到底什么是企業的核心競爭力？它像一個建筑物一樣，第一層稱為產品層的競爭力，也叫表層的競爭力，它包含六大要素：服務，質量，成本，營銷，技術和生產能力。企業之間的競爭一開始是產品之間的競爭，發展到后來，競爭力上升為第二個層次。它包含結構、機制、規模、戰略、資源、關系和制度七個要素，稱之為支撐平臺的競爭力。這個支撐平臺競爭力就是制度層的競爭力，除了產品、制度以外，還有一個最基礎、最核心的競爭力就是第三層——品牌文化的競爭力，包括企業的理念系統，企業的價值觀，企業的形象，企業的創新和企業的倫理。現在世界各國已經把企業倫理提到了一個非常高的高度，安然公司垮臺是因為做假帳，違背了企業倫理，前一段的毒奶粉事件，金華火腿里面放敵敵畏，等等，像這樣沒有企業道德的企業非常多，造成了整個市場的混亂。強調企業倫理的重要性以及企業的環境，也是企業文化中非常重要的一個方面。
我所在單位是中國社會科學院工業經濟研究所，三分之二的時間都要泡在企業里調研。有一次到浙江寧波做企業調研，寧波在改革開放以后，鄉鎮企業蓬勃發展。寧波服裝行業比較多，改革開放以后，這些人都創辦服裝企業，但是發展壯大的只有兩家，一家是杉杉，一家是雅戈爾，都成為了上市公司。我們就問雅戈爾的老總他的企業發展壯大靠的是什么，他說第一個靠機遇,第二個靠政策。機遇、政策在企業文化中就是企業環境問題，一個企業沒有良好的生存環境是得不到發展的。
每一個企業都生存在不同的國家和地區，企業的文化背景對這個企業以及它的文化會產生很大的影響。廣州的標致汽車公司，當時是中法合資的，由于雙方管理人員對同一事物經常產生不同的看法，導致了企業經營不下去，后來就垮臺了。我去年帶了兩個法國留學生，他們專門為跨文化管理到中國社會科學院學習。他們跟我說中國舞蹈團有一次到巴黎演出白毛女，讓他覺得非常不可思議，我問為什么，他說：第一，楊白勞欠債不還，沒有法制觀念；第二，生了孩子不撫養長大，不把她培養成大學生，他自己去自殺，按照西方的文化傳統，你可以不結婚，可以不生孩子，但是你結了婚，生了孩子一定要負責到底。這種事情在中國來說可以理解，地主壓迫農民，農民過不下去了，所以他自殺，但是作為一個法國人來說感到非常不可思議，所以說文化背景不同會對同一事物會產生不同的看法。現在許多企業兼并重組，面臨著跨文化管理的問題，各個企業的文化是不同的，幾家公司合在一起，重組兼并以后可能在文化上產生很大的差異，所以這也是企業文化很重要的因素。
品牌文化和企業文化導入兩種戰略方法，在國際上是非常流行的。世界上很多著名的公司，像世界五百強企業能夠有很好的經濟效益，微軟一家企業就可以和巴基斯坦一個國家的經濟總量相抗衡，而國內很多企業不能夠和他們相比。國內的企業講企業文化建設，世界五百強強調企業文化再造，先進的企業需要文化再造，落后的企業更需要文化再造。
再造的模式在國際上通常有兩種：
第一種模式叫做企業新機制的模式開發，就是重視健商。卡耐基提出，一個人的成功85%是靠他的情商，而不是智商。后來又有人提出財商的概念，就是獲取財富的能力。有的人是億萬富翁，他的財商比較高，有的人是窮光蛋，是討飯的，獲得財富的能力比較差，他的財商就比較低。企業也有智商、情商和財商。有些企業非常能盈利，有一些企業虧損破產，虧損破產的企業就是財商比較低。后來又有一些管理學家指出除了情商、智商、財商外，還有一個健商，就是健康商數。一個人情商、智商、財商都很高，但是如果他患了癌癥等絕癥，那么前面所有的商數都毫無用處。企業也有健商，健康商數就是企業的文化，企業的學習能力。企業健康商數出了問題，核心價值觀出了問題，就會導致企業的垮臺。
第二種模式叫海豚式動力營銷模式，就是強調培育企業家、管理人員及其全體員工的素養和特質，這是企業文化的本質與核心。
有的企業認為企業文化是卡拉OK、唱歌跳舞；有的認為是提幾句口號，團結拼搏勇敢進取等等；更有人認為就是遣詞造句，能夠把句子造得漂亮了，企業文化也就做好了。其實這都是對企業文化不準確的理解。企業文化的核心是提升人的素質，是培育企業家、企業管理人員和全體員工的素養。
《海豚式動力營銷》這本書是全美從1996年開始，一直到去年連續八年的企業文化暢銷書。書中提出了培育企業家、企業管理人員和全體員工素養要抓的四個方面：第一要有決心，第二要有直覺，第三要有理想，第四要有熱情。這本書是我到芝加哥參加會議的時候，作者送給我的。我國的幾個企業和企業家，包括東方通信、丁磊、張朝陽也參加了這次會議。回國以后我就翻譯了這本書，副標題為“在今天鯊魚橫行的商戰當中搏擊”。現代企業競爭就像和鯊魚搏斗一樣，要么就被鯊魚吃掉，要么戰勝鯊魚。很有意思的是，這四大要素的英文單詞詞首字母聯系在一起就是D-I-V-E，意思是“潛泳”。
這本書的作者羅拉·拉曼，現在是全美排名第一的培訓大師。不少企業經營者因為自身的管理不善導致企業倒閉、破產，這些破產的企業家到羅拉·拉曼創立的大學里接受培訓。經過培訓后，其中的很多人成了億萬富翁。這些億萬富翁又回到這所大學里面來進行現身說法，講自己當時沒有經過DIVE培訓系統，把經營搞得一塌糊涂；經過DIVE培訓系統，如何將企業重新壯大，自己成為億萬資產的企業家的過程和經驗教訓。美國很多企業家都到了這個大學里接受培訓，包括通用電氣的杰克·韋爾奇、微軟的比爾·蓋茨等。我們把《海豚式動力營銷》、《跨文化管理》以及《如何培育機遇能力企業文化》都編到《企業文化世界名著解讀》十本一套的叢書中，它代表了當今世界企業文化最新的研究成果。
現在各國、各企業，都已經認識到企業文化的重要性，紛紛對企業人才進行培訓，特別加強企業文化的養成和建設。很多企業，特別是一些大企業，像摩托羅拉等都辦起了大學，設立了企業文化研究碩士生點、博士生點，為企業培養和輸送人才。現在我國也已經開始認識到企業文化建設的重要性，胡錦濤主席、溫家寶總理都紛紛題詞，強調企業文化建設，認為企業的競爭最后是人才的競爭。中國社會科學院也設立了企業文化碩士點、博士點和博士后流動站，這是全國唯一授予企業文化學科建設的一個學位體系。
為什么企業文化會受到企業界的重視？為什么專門成立企業文化碩士生點和博士生點呢？
美國蘭德報告在世界范圍內引起了很大的反響，也能夠給我們啟發。蘭德公司在五十年代接受了美國國務院給的一個課題，研究如果美國打朝鮮，中國會怎么辦。蘭德公司用了三個多月時間，寫了一篇五萬多字內容非常豐富的調查報告。最后有一段是這樣寫的：如果美國打朝鮮，中國肯定要出兵，建議美國政府不要發動這場戰爭。但是，當時的美國國務院認為中國當時是在建國初期，無論是在經濟實力還是軍事實力上都無法和美國這樣的超級大國進行抗衡的，最后還是發動了侵朝戰爭。結果中國志愿軍抗美援朝，跨過鴨綠江，把美軍打回了老家。美國一位非常著名的將軍在回憶錄中寫道，美國在一個錯誤的時間、一個錯誤的地點、發動了一場錯誤的戰爭，這場戰爭指的就是朝鮮戰爭。蘭德公司有兩件事情引起振動，第一件事是預測到了朝鮮戰爭的結果；第二件事是預測了前蘇聯宇宙飛船上天準確的年份和月份。
一個國家的戰略錯誤，對國家的財政影響是巨大的。對一個企業來說也是這樣，企業經營決策戰略錯了，這個企業就很有可能會垮臺。所以，我們要非常強調企業核心價值觀。蘭德公司對世界五百強進行了二十年的跟蹤調查，在1998年的時候完成了一個調查報告，報告指出，保持百年不衰的企業，都是緊緊抓住了企業文化、企業核心價值觀的三條原則：重視人的價值，重視人才培訓，提升人才培訓的觀念。
蘭德公司認為一個企業要保持百年不衰，應該把人的價值放在首位，物的價值放在第二位。美國前總統克林頓在下臺之前，經常到朝鮮或越南向政府要遺骸，那些都是五十年前戰爭時期，美國戰亡士兵的骨頭。難道他真的就想要拿死人骨頭嗎？不是的，這只是表面現象，它的潛臺詞是告訴大家，在世界上所有政府中，只有美國政府最重視人的價值，其它國家的政府都做不到這一點！一個企業不把人放在首位，就不會有競爭力。
朱镕基在工業經濟研究所所慶二十周年的時候非常感慨地說，現在我們每年的高考能夠考到北大、清華的學生真是鳳毛麟角，北大、清華的學生有的是整班都考到美國最著名的大學，如哈佛大學、斯坦福大學等，既受中國最好的教育，又受美國最好的教育，而這些學生畢業以后都在為美國大公司服務。二次大戰以后，90%以上的經營人才跑到美國，為美國服務。而中學生最大的理想就是到美國讀書，原因在于美國的人才戰略，吸引了大量的人才。
企業的運作和國家的人才戰略是一樣的。我回到杭州，萬向集團的總裁魯冠求找我到他企業里去講課。他連小學都沒有畢業，可是把企業經營得很好。他有一個理念：一個企業要做好，關鍵靠人才。當他還只是一個鄉鎮企業家的時候，企業只有二十幾個人，他就請了浙江大學內燃機系專門研究汽車零部件的兩個專家，幫助他解決技術問題。在管理上，請了我們所的第一任所長蔣一為幫助搞企業管理。一個企業的騰飛靠的是兩個翅膀，一個是技術，還有一個是管理。一個企業要發展，必須要重視人才，如果不重視人才，不注重人的價值，這個企業不可能保持百年不衰，這是蘭德公司得出的一個結論。
蘭德報告還指出，一個企業要保持百年不衰，要有共有價值觀，共同價值高于個人的價值，共同協作高于獨立單干；社會價值高于利潤價值，用戶價值高于生產價值。四川有一個老農買了一批稻種，辛辛苦苦種了一年，結果顆粒無收，一氣之下他買了兩瓶農藥自殺，結果喝下去沒毒死他，他老婆、孩子回到家里看到老頭子自殺沒有成功非常高興，到街上買了兩瓶酒準備慶賀一下，結果全家都毒死了。三件事情都有假的東西，種子是假的，農藥是假的，酒也是假酒。沒有不想盈利的企業，但是如果為了掙錢什么都干，這種思維模式就會導致企業的垮臺。
企業文化的核心是企業價值觀，企業核心價值觀的核心是企業倫理。企業倫理最重要的部分是在一系列的價值選擇當中進行價值排序。人的價值排在第一位，物的價值放在第二位，這是一個排序；共有價值要放在第一位，個體價值放在第二位，這是一個排序；社會價值放在第一位，利潤價值放在第二位，這也是一個排序。企業價值、企業文化核心的選擇也是價值排序。
誠信是品牌和企業競爭力的基礎，現在是客戶經濟時代，誠信是鏈條的主人，有誠信才有品牌，有品牌才有競爭力，這是一個價值鏈。原來競爭講內因決定外因，而現在講的是外部的客戶決定企業的內部。即使企業內部做得很好，如果產品賣不出去，沒有得到社會上用戶、消費者或顧客的認可，這個企業也會垮臺。我們現在經常聽到的科學發展觀，最早是由沙英提出來的。沙英是聯合國秘書長安南的老師，他是專門搞企業文化的。安南請沙英撰寫聯合國發展報告，他在報告中提出了科學發展觀，認為現在的GDP、GNP要進行徹底的變革，要融入很多科學的體系、數據和參照系。一個國家經濟和社會的發展是離不開企業文化的，一個國家要做強自己的經濟，企業的發展是至關重要的，企業是國家的經濟細胞，企業做不好，國家就不可能有發展。
世界五百強企業都很重視企業倫理憲章為核心的價值鏈管理。通用電氣首先在企業里制定一個企業倫理憲章，其中包含了六希格瑪誠信原則，在這個基礎上制定企業價值觀，再把這個企業價值觀滲透到家電產業、工業制品、塑料制品和廣播事業中，形成通用電氣企業管理網絡系統；迪斯尼公司首先在金融公司制定一個企業倫理憲章，在此基礎上制定企業核心價值觀，再滲透到娛樂產品、電視節目、主題公園、唱片制造和動畫電影等，形成了迪斯尼公司價值鏈管理及其企業文化系統；索尼公司首先在金融公司中確立企業倫理憲章，在這個基礎上確立企業價值觀，再滲透到電子硬件制造、網絡服務、游戲產業和影視產業等等，形成它的價值鏈管理及其企業文化系統。從以上三個案例可以清晰的看到世界五百強企業都強調有一個企業倫理憲章，但是就我所知的國內企業，沒有一家有自己的企業倫理憲章，可見我們和世界五百強的距離有多遠。
如何創建自己的企業品牌文化？現在已經成了一個新的焦點。《企業形象導入》和《企業形象案例》這兩本書和中央電視臺錄制的一張光盤都比較詳細地介紹了這方面的程序。國際企業文化專家和世界五百強企業家斷言，品牌是企業生存發展、穩健經營的可靠保障。2003年七月布拉格召開的企業文化年會中，有一個課題組對世界五百強企業進行過企業文化和企業形象工程六年的跟蹤，最后得出一個結論，投入一美元能產出227美元。國內很多企業也在做企業文化，但是沒有這樣大的投入產出，原因在于沒有做到步步到位，他們以為企業文化就是唱歌跳舞，就是標語口號，這樣是達不到效果的。再造之前和之后有很大的提升。中國文化不講量化分析，而很多世界五百強企業在企業文化再造中都很重視量化分析。中國廚師的菜炒的很好，問炒菜師傅用什么樣的技術，他說火候要掌握好，少許醬油，少許味精，少許食鹽，若問具體的數據他就說不清楚了，只能憑經驗。企業文化建設是一個系統工程，像建房子一樣，不能說鋼筋少許，水泥少許，這樣的話最后建起來的建筑可能會塌方。企業文化專家對世界五百強企業家斷言，理念、企業倫理是企業文化和品牌文化的核心和精髓。世界五百強在實施企業文化中都是以企業倫理為原動力，來制定決策集團行為規范、群體行為規范、媒體行為準則和個體行為準則等等。
三、重方法論成為國際文化再造的重中之重
企業文化本身是從實踐中來的，企業最關注的是方法的問題。怎么進行實施，用什么樣的方法才能夠導致好的效果，才能夠投入一美元產生227美元的效益呢？
方法論之一，創建文化首先需要企業家重視。企業文化就是企業個性化，張瑞敏當時接手的企業叫紅星電機廠，是一個虧損企業，他提的第一個理念是企業文化先行，抓的第一件事情就是在車間里面不能夠隨地大小便。一個爛攤子的企業，只有讓企業文化先行，才能扭虧為盈，沒有企業家重視，企業要做好企業文化是不太可能的。所以說沒有張瑞敏就沒有海爾文化，沒有柳傳志就沒有聯想文化，沒有杰克·韋爾奇就沒有GE文化。
方法論之二，核心競爭力管理。到底什么是核心競爭力，眾說紛紜，有人說是最難模仿的能力，在西方一種稱之為剝洋蔥理論，最核心的是就是企業文化、企業理念、企業倫理和品牌文化；產權制度、結構、機制，是第二層；最外層是企業的產品。
方法論之三，系統的方法。企業最重要的是理念識別系統(MI)，MI就是企業的大腦。MI統攝下面的BI和VI，BI是行為識別系統，VI是視覺識別系統。VI分為兩塊，一塊叫基本要素，一塊叫應用要素。BI也分為兩塊，一塊叫對內活動設備系統，一塊叫對外活動設備系統。對內活動設備系統是對員工、高層管理人員和企業家培訓，這是企業文化的核心；對外活動設備系統是把整合的企業資源對外進行展示。杉杉服裝有限公司是生產西裝的，西裝是西方引進的，中國音樂中沒有指揮，而中央音樂學會指揮系也是西方文化，所以公司搞了一個活動，給中央音樂學院指揮系捐了兩百萬元，請當時的總理李鵬出來剪彩，并在全國鋪出三百多個專賣店。這個活動花了兩百萬，但是獲得了三億多元的效益。現在是客戶經濟時代，信息社會下，信息傳遞本身會給企業帶來信息增值，這是企業作文化建設值得重視的問題。
劉光明簡介
中國社會科學院第一屆博士后，中國研究企業文化和企業形象的惟一一名的博士后。中國社會科學院研究員、教授、博導。中國管理科學院院士、國際企業文化及企業形象研究會(柏林)常務理事，兼任中國企業形象策劃委員會企業文化中心主任、中國企業管理研究會咨詢部部長、中國書畫家協會常務理事。中歐企業文化、企業形象研究中心(赫爾辛基)副主任、中美企業形象及經濟倫理交融中心(芝加哥)常務理事。2004年9月1日被中國管理科學院授予“中國管理科學院文化管理學部資深院士”，是目前中國研究企業文化、企業形象惟一的資深院士。
出版有關企業文化的個人專著10余部，有：《企業文化》、《中外企業文化案例》、《現代企業家與企業文化》、《企業形象導入》、《經濟活動倫理研究》、《商業倫理學》等。譯著有《動力營銷》、《企業文化世界名著解讀》等多部。曾為國內26家公司、機構實施過企業文化、企業形象系統工程，并主持過5項全國性企業文化、企業形象活動。代表中國出席過多次國際企業文化、企業形象會議并獲多項國際獎項。中央電視臺等100多家新聞單位進行過采訪報道，中央電視臺《焦點訪談》、《經濟日報》作過主題報道和專家訪談。中央電視臺科教節目制作中心邀劉光明博士編寫制作《企業文化實施工程》系列科教片。曾到中南海為黨和國家領導人起草“以德治國”的報告及撰寫《中國傳統道德》三卷本。江澤民、李鵬、李嵐清等黨和國家領導人在作者編寫的著作上下題寫“弘揚中華傳統道德”等題詞。此外，還在中南海為中央政治局委員李鐵映起草《21世紀中外企業文化論壇》大會發言稿，并起草《中國社會科學院院長就企業文化答中外記者問》。具體情況如下：
一、 主持和參加國內外企業文化重要活動和獲獎情況
在1997年參加并主持中美國際企業文化研討會。
在1998年參加并主持國際華商企業文化研討會。
在1999布拉格國際企業文化和企業形象年會上獲CI導入創新獎。
在2000年柏林國際企業文化年會上獲實施企業文化工程特等獎。
于2000年6月在中南海為李鐵映起草《21世紀中外企業文化論壇》大會發言稿，并起草《中國社會科學院院長就企業文化答中外記者問》。參與主持策劃了在廣州舉行的《企業文化論壇》會議。
2001年1月參加赫爾辛基國際企業文化年會。
2001年7月參加柏林國際企業文化年會。
2002年11月參加斯德哥爾摩國際企業營銷大會。
2003年11月參加美國房地產企業組織文化年會。
2003年12月2到中南海向溫家寶等黨和國家領導人匯報國內外企業品牌建設和企業文化建設情況。
2004年9月1日被中國管理科學院授予“中國管理科學院文化管理學部資深院士”。
二、科研獲獎情況：
《中國八五科學技術成果獎》
《中國企業文化理論創新獎》
《中國九五科學技術成果獎》
三、主持企業課題情況：
在1997年由劉光明博士主持指導實施的榮事達CI整體導入中，他撰寫的《中國第一部企業自律宣言》在《經濟日報》上全文整版刊登后，《人民日報》、中央電視臺等100多家新聞單位進行了采訪報道，中央電視臺《焦點訪談》、《經濟半小時》等作了追蹤報道，在社會上引起較大的反響。此外，他還先后主持了中國人民保險公司、中國農行總行、中國建設銀行、華能、國家電力、中國石化企業文化和企業理念整體實施計劃等多項企業文化和企業形象的課題。
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