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團隊建設，簡單講就是：給你一撥人，你得能把他們攏在一起，朝著一個方向走。那么，這撥人如何去找？找到了如何去攏？如何保證他們前進的方向？對于走在前面的人如何獎勵？走在后面的如何督促？這其實就是團隊建設的基本問題。而這些問題正是我們每天必須面對的。劉存周CEO在集團年會上著意強調了打造4＋1的銷售模式，尤其是普藥、潛江和廣譽遠這三支銷售隊伍要達到東盛醫藥隊伍同樣的規模。那么，如何打造一支優秀的區域銷售隊伍？為此，我們特意采訪了幾位東盛醫藥的省區經理，暢談他們的個人意見。
人才只選對的不選貴的
(夏延開/湖南醫學部學術經理)
對于一個銷售經理來說，最重要的就是兩件事，一個是上銷量，一個是帶隊伍。而銷量是靠人做出來的，所以歸根結底還是個帶隊伍的問題。隊伍從哪來？這是首要問題。我招聘的時候對于他的學歷或者專業背景不是很在意，我最看重的是他的個人綜合能力，尤其是抗壓能力。怎么判斷一個人是不是能夠承受得住比較大的壓力呢？一個很簡單的辦法，就是看他有沒有生活壓力，心理承受能力是和一個人的生活經歷息息相關的，比如說這個人曾經遭受過一定的挫折，或者較長一段時間沒有找到合適的工作，他沒有太多的選擇，知道生活的艱辛和不易，這類人招過來，你起碼不用擔心他遇到一點困難就走人。招聘的策略無所謂對錯，關鍵是要與公司的薪資水平在行業內的競爭力以及當時市場的情況相匹配。而我的湖南市場當時的情況是，剛剛經歷了一個人心動蕩，代表內訌，市場信心空前低下的階段。我接手后，老代表基本離職，正是青黃不接的時候，我沒有太多的時間也沒有很高的薪水去吸引特別優秀的人才，但是“只選對的不選貴的”這句話用在人才的選任上也一樣適用。一定要知道自己需要的是什么，最優秀的不見得是最合適的。我要的是能吃苦、肯干的人，因為前一個時期的市場動蕩，讓絕大部分醫院和醫生對于我們的品牌和產品產生了不信任感，這對后面的代表進行恢復工作造成了相當大的困難，這就要求新代表首先要做好“熱臉貼到冷屁股”的思想準備，面對這種工作環境和市場狀況，我認為沒有任何生活歷練的人很容易就選擇放棄了。當然，在前期招聘的時候，對于抗壓能力的過分關注，有可能會導致一個結果，就是他很可能缺乏在其他人看來很必要的專業背景和基本銷售技巧。對此我也有充足的思想準備，并且做了大量的培訓工作。通常，我把員工分成四種類型：第一種是工作能力強，工作熱情高的；第二種是工作能力一般，而工作熱情高的；第三種是工作能力強，但是工作熱情低的；第四種是工作能力差，熱情也不高的。第一種人當然是任何管理者都喜歡的，而最后一種是無條件要被淘汰的，第二、第三種人是我們要通過努力盡量爭取的。而我招聘到的很大一部分是第二種人，他們工作熱情很高，對這份工作很珍惜，但是不知道如何去做。對于他們，我會先安排一星期的集中培訓時間，在這段時間內，我會給他培訓產品知識和銷售技巧，并且進行模擬情景演練，我來扮演醫生，他們一遍一遍地演練，直到我說OK了，他們才能走出去開始真正的拜訪。對于第三種人，要找出他工作熱情不高的原因在哪里，如果這些原因是我通過努力能夠解決的，就一定要爭取，對不能解決的也不能強留，要及時地把他清理出隊伍。作為一個團隊的管理者，他要善于發現團隊中每個人的優點，最主要的是他要做到激勵有度，待人公平。尤其在面對一個職位晉升機會的時候，如何選擇才是最公平的，最服人的，確實需要多動腦筋。我的做法是如果基本符合這個職位的候選人有兩個以上的時候，我會搞一個類似競選演說的報告會，邀請當地的財務經理、人力資源總監與省區經理一塊參加，讓這些競選人每人準備一份完整的述職報告，做成幻燈片的形式，當眾演講，最后投票決定。這種民主的形式有效避免了下屬對領導者武斷獨裁的猜忌和怨恨，讓有能力的人機會均等，輸也輸得口服心服。在我看來，管理者不僅僅是個指揮者，更重要的是成為一個服務者。對代表們面臨的問題和困惑，他不是高高在上地指手畫腳，而是會提供一些切實可行的建議。比如說，我會定期地與一些專家溝通，聽聽他們對我們的產品以及我們代表的意見，然后再通過適當的方式轉達給代表。這樣可以幫助代表們更加了解市場，同時完善自己的銷售技巧。
對待下屬像對待客戶
(馬永青/江蘇省區經理)
大家都知道，對一個成功的團隊來說，一個相對穩定的隊伍是非常重要的，如何做到這點呢？我的做法是要留住代表的心，必須從他們的角度來考慮問題，想人之所想。平時，我會主動找他們聊天，了解他們的工作狀態和思想動向。比如，一般新手入行半年后，相當一部分人對于前途會產生迷惘，這時我會主動與代表們溝通，講一些有關職業生涯規劃的問題。做代表大概有兩條出路：一條是做大包，另一條就是做職業經理人。如果你選擇了后者，那么你起碼要做好這樣的思想準備，就是在一個公司要先好好干三四年才能有所起色，跳來跳去，不管走到哪還是個代表，各個公司的待遇是有些差別，但從個人的長遠發展來看，跳來跳去地選擇和游移很可能耽誤了寶貴的時間，而認定一個職業、一個公司做深做透，應該是比較明智的選擇。在國內企業，對人員晉升的通行做法是，干得好的話兩三年一個臺階，外企要長一些，大概四五年一個臺階。不管到哪個企業，必要的考察期是一定要經歷的，要證明自己，要靠實力，也要時間。美國電影《阿甘正傳》大家都看過，雖然阿甘是個杜撰出來的人物，但是為什么得到了那么多人的喜愛，引起大家的共鳴，阿甘有什么？就是一個“執著”，中國人叫“一根筋”，這種可愛又可貴的“一根筋”正是我們很多正常人缺乏的。這樣做的好處是顯而易見的，首先代表們會覺得你關心他們，能夠設身處地為他們著想，而且從客觀上說，對他們自己，對我們這個隊伍的穩定性都有積極意義。對于我們自己的代表，我認為也應該像對外部的客戶一樣。首先要尊重，然后才是互助。對團隊成員，物質獎勵是必要的，但一定要慎用、少用。因為，做好事不講究方法往往收到壞的結果，增加攀比、猜忌等矛盾，破壞氣氛。而且，如果老是要靠物質刺激來激勵的話，就說明組織、薪酬體系有問題。激勵更多的應該是精神層面的，最有效的就是對人真誠地尊重和信任、對成績及時有效的肯定。如果能真正重視團隊成員的意見并給予適當的授權，完成任務時給予及時的肯定，失敗時給予真誠的幫助和鼓勵，比許諾獎他多少多少錢產生的激勵作用要來得強烈和持久得多�！笆繛橹赫咚馈保m然沒必要那么夸張，但作用不可低估。每個人都希望自己的工作獲得認可，及時、公開的表揚就顯得很重要了，那代表著認知、肯定和認同。衡量一個優秀團隊的標志是什么？在我看來，并不僅僅是業績優秀，還要看在這個團隊中個人的職業規劃是否與團隊的整體目標相一致；每個人是否能與團隊共同進步，快速成長。有人說“一個人做的那叫事情，一批人做的才叫事業”，對此我非常認同。我們的銷售任務能不能達成，我們二次創業的目標能不能實現，靠的確實是我們大家的努力。《東盛人》（夏天／編制）（來源：金羊網）
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