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企業論壇 鐘言
讀過三國歷史的人，想必都對“蜀中無大將，廖化作先鋒”這句話印象深刻。未出茅廬即已“三分天下”的諸葛亮，可謂是運籌帷幄決勝千里的優秀領軍人物。但諸葛亮之后如何？遍視蜀國，竟無人能承其遺志。運用時髦一點的“木桶理論”，即最短的木板決定了木桶的最大容量，不妨作如是解釋：諸葛亮在培養后繼人才方面存在著嚴重的“短板”。以
古察今，以政觀商，國企管理人才的梯次培養亦應有此遠慮。在國企管理中，主要經營者可以說是企業的靈魂和核心，其個人素質直接關系到整個企業的得失成敗。但從企業發展的戰略來看，如何對領軍人物以下的中高層管理人才進行梯次培養，使得“后繼有人”，則從根本上決定了企業未來的命運。
國有企業肩負著為國有資產保值增值的任務，同時還要妥善解決好歷史遺留下來的體制、人員、結構等多方面的問題包袱，可謂是負重奮進。但市場競爭風雷激蕩，跨國公司兵臨城下，不出國門便可飽嘗國際競爭的滋味，我國最大的國有企業在世界500強里也不過是“小老弟”，國企的競爭壓力可想而知。都說二十一世紀的競爭是人才的競爭，都知道“人才興企，人才強企”，但國有企業到底儲備了多少人才，特別是中高層管理人才？常見一些國有企業人多而人才少，不缺干部，唯缺企業家。反觀微軟公司連續發生唐駿出走和李開復跳槽事件后卻依然能夠元氣無大礙，試問諸多國有企業是否也有此抗擊打能力？在傳統的國企管理體制下，千億、萬億資產的經營往往系于一人之身，一人強則企業興，一人弱則企業衰，巨大的風險確實令人揪心扯肺。即使這些企業領導人都比較優秀，都像諸葛亮一樣德才兼備，但“諸葛亮之后”的問題依然嚴峻。任命一個干部容易，而選拔和培養一名企業家則相當困難，何況要建立起一個企業家梯隊。
中高層管理人才的梯次培養如此關乎全局，國有企業必當知難而進。要點有三：其一，要建設好一個在企業內部發現管理人才，并進行梯次培養的機制，使儲備在企業各個管理層面、并能適應不同管理需要的各類人才，能夠根據公司的需要進行崗位交流、得以擢升和獲得激勵。而處于不同梯次上的管理人員，因其不同的工作經驗和知識結構，以及在不同管理層面上的職責要求，還可以形成一個良好的“傳、幫、帶”的循環。反之，如果管理人才的發現機制、激勵機制、交流機制和擢升機制運行不暢，就會產生“才到用時方恨少”的感嘆！或者可能驅才駿另擇棲木，甚至成為本企業的競爭對手。當年伊利集團的前總裁鄭俊懷放逐副總裁牛根生的時候，恐怕沒料到后者自行創立蒙牛集團而成為伊利的最大競爭對手吧？
其二，要注重從外部吸納優秀管理人才，為企業注入新鮮血液。外部“空降”的優秀管理人才，或有不同的行業和企業背景，或有不同的管理閱歷。若能將之成功納入本企業管理人才培養的梯次，使得其管理思路、管理策略與本企業原管理層之間產生足夠的互動，勢將在不同程度上破除本企業中過度的本土意識和守常意識，優化企業的管理思路。“流水不腐，戶樞不蠹”，此所謂也。
其三，企業要善于利用好外部的各類專業培訓市場。對企業儲備的管理人才進行定期培訓，不僅可以提高其管理水平，還可以起到一種不斷激勵其內在動力、強化其責任意識的作用。應該看到，并不是人才儲備庫中的所有成員都可以得到最大程度的任用。單純運用薪酬和職位提升來進行激勵，畢竟有其上限。只有加強企業文化建設，樹立管理人員的主人翁意識，才能使儲備人才對自身始終保持一個較高的期望值，同時通過階段性的培訓程序，使其經常感覺到自身的進步和價值的實現。這既是一種提升業務素質的手段，也是一個進行企業文化整合的平臺。
國企管理，需要諸葛亮式的精英人才，但切不可把企業命運系于其一人。蜀漢王朝之所以在諸葛亮之后難以為繼，關鍵還是后續無人。我國的企業文化往往崇尚精英，但精英們畢竟只是金字塔尖最上端的一小部分，他們的凸顯還有賴于中部和基礎面的層層支持。國有企業若圖百年基業，對中高層管理人員的梯次培養不可或缺，莫待國企無大將啊！
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