跨國并購的機與危分論壇實錄

　　由環球企業家雜志社主辦的2005環球企業家高峰論壇于9月27-29日在上海召開，主題為跨越邊界-全球化浪潮中的跨國公司與中國企業。新浪財經全程獨家直播。以下為9月28日下午分論壇跨國并購的機與危對話實錄：

　　跨越邊界　全球化浪潮中的跨國公司與中國企業

　　—2005年環球企業家高峰論壇

　　論壇主持：泛太平洋管理研究中心總裁 劉持金

　　論壇嘉賓：

　　歐萊雅中國有限公司副總裁 蘭珍珍

　　LARSEN＆TOUBRO有限公司中國區首席代表 Radney Pereira

　　耐克森(上海)投資服務有限公司大中華區總裁 安道成

　　馬凱集團公司董事長 李震

　　美林集團董事總經理、中國區主席 劉二飛

　　易凱資本有限公司首席執行官 王冉

　　美中交流投資(中國)基金董事 赫然

　　美國杜蘭大學甫理曼商學院副院長 李志文

　　美國雷鳥國際工商管理學院 亞太區高級管理教育副院長Nandani Lynton

　　論壇主題：跨國并購的“機”與“�！�

　　印尼的油井、法國的電視機生產商、巴西的鼓風爐…到處都有資金充裕的欲征服世界的中國公司的身影，這股投資狂潮只會愈演愈烈，但是成功和失敗永遠只有0.01毫米的差距，在越來越多的中國公司把海外并購當做實現國際化主要途徑的情況下，怎么樣才能越過那0.01毫米的邊界，達到成功的彼岸？這是近兩年來中國商界最熱門的話題之一，但眼前先行者們交出的成績單可謂差強人意，他們最終能化解這些難題嗎？

　　易凱資本有限公司首席執行官 王冉：

　　大家好，我本人是在傳媒娛樂里面做得多一點，我們主要的服務是在跨國的兼并、收購，或者是海外的上市，還有一個是私募融資方面為我們的客戶服務。

　　亞太區高級管理教育副院長Nandani Lynton：

　　大家下午好，我是雷鳥的一個副總裁，是一個國際管理方面的公司，我們稱之為專業的商學院，在全球

　　Doug Anderson：

　　大家好，我是上海投資公司的總裁，我們在中國有很多的投資，亞太地區也有很多的投資，我們今天下午要探討的話題是中國企業在國際環境下的MA策略。

　　美中交流投資(中國)基金董事 赫然：

　　我在中心主要是負責高層的政府公關，還有中國優勢的研究小組，還有一部分是中國投資基金，我們這樣的一個機構主要是促進中美兩邊投資機會的挖掘，和投行一些戰略投資者進行一些合作，在中國進行一些購并方面的顧問，同時也幫助中國的企業到海外去進行資產的整合，特別是最近在這一兩年里面，中國在能源、礦產資源方面的合作比較多，一會兒我會在這個方面和大家有一些交流。謝謝大家！

　　馬凱集團公司董事長 李震：

　　大家好！我們公司是做跨國并購的，我們在全世界有123家分公司，做得比較大的國家是北歐、德國、美國和印度。

　　美國杜蘭大學甫理曼商學院副院長 李志文：

　　大家好，我是美國杜蘭大學甫理曼商學院副院長。現在每年都有相當的時間都在清華大學是做代理研究和帶博士生的，在這里面，我發現有兩個學者，我的意見可能和其他的投資銀行家有一點不同。謝謝！

　　泛太平洋管理研究中心總裁 劉持金：

　　近兩年來，大家都關注到中國國際化的企業程度越來越大，比如說中國的民營企業里面的華為，到今年為止，整體的銷售額60%是來自國際市場的，而不是來自本土的，今年有兩個很大的并購案引起了大家的關注，一個是中海油，還有一個是海爾，今天我們圍繞這個現象，為大家提供一個更好的深層次的理解，另外從企業的角度來講，我們探討一下如何讓我們的企業去做，在跨國擴張的業務可以得到夜校的實施。

　　第一個討論的問題是如何來理解最近這一來年來中國企業走出去的這種國際擴張的行為。

　　易凱資本有限公司首席執行官 王冉：

　　中國企業成長到今天，我們已經看到了，有一批比如說海爾和聯想，他們無論是從品牌的規模上，還是從品牌的管理層的管理上，他們已經走出了一個階段，這個時候他們試圖整合海外的資源，試圖進入海外市場，這個是一個非常自然的選擇。

　　在三年以前一個北京的論壇上面，我也說到，任何一個優秀的跨國公司，或者說是優秀的全球企業，首先他一定是一家優秀的本土企業，到目前為止，我們已經在中國的很多行業里面看到這樣的領跑企業了，這樣的企業應該說他們已經初步具備了走出過門的一個基礎和條件。對三年前的那句話我做一個補充，如果當初我說的是：一家成功的全球企業，首先必須是一家成功的本土企業，第二句話就是一家真正成功的本土企業，發展到一定階段，他一定會成為一家成功的全球企業，因為中國的市場足夠大，中國經濟在整個全球經濟中的地位正在與日俱增，所以從這個意義來講，我們看到中海油、聯想和海爾，一個又一個的企業都在試圖通過國際擴張，那樣把自己的市場從局部的、區域的本土市場擴展到全球市場，我覺得這個只是一個開始，不能不用過多去關注中海油是成功還是失敗，也不去關注一時一刻的得分和失分，這個過程當中有成功也有失敗的，所以我們應該有一個平常心去看待這個現象。

　　泛太平洋管理研究中心總裁 劉持金：

　　你對中國企業走國際化戰略、到海外去并購，是不是可以做一點以后意義上的評論呢。

　　亞太區高級管理教育副院長Nandani Lynton：

　　我知道從跨區的角度來講，跨區的并購與任何意義上的并購都是一樣的，從我這個角度來講，最重要的是你必須找到核心業務所在，從傳統意義來講，我們只是注重一些軟件，比如說金融層面的，特別注重一些整合、還有分銷、定價、市場等等，我們關注的只是軟環境，這個是熔化環境在并購過程中的作用，如果看企業層面的作用，我們看到的就是本土文化和異域文化的不協調，所以從這個角度來講，會有一些異域文化的抵抗，會有很多的沖突，許多文化方面的沖突。

　　還有一個是跨區并購非常難的一點就是，你必須要得到當地運營機構的支持，這個支持一定要和總部進行協調，對一些單一型的企業來講，當地企業的支持是非常重要的。比如說在進行并購的時候，通常會忘記掉，當地的并購企業都是非常失望的，員工也失去了工作的積極性。我給大家一個例子，一個德國公司在中國并購了三家公司，他們并購完以后，德國的決策流程，包括工程流程都是非常嚴格的，而且整個流程非常難和復雜，而且成本也特別的搞，證明這個并購是失敗的。后來一個美國企業并購了一個中國本土制造型的企業，他們非常的擔心。他們采用的方法就是使用原來的產品，然后通過技術進行檢測再投入到市場，這樣就發現購買的認不是特別的合格，所以在并購之前，一定要對并購做一下研究。

　　這個不僅僅是中國公司和外國公司的并購，西方公司的并購也有這樣的問題，比如說ABB并購外國公司的時候，德國人從來沒有想到，美國的管理人員會給他們這么高的收入，這樣就可能破壞他們在經濟方面的表現。

　　還有一些企業是購買了美國的一些產品，但是他們對美國本土市場的份額這一塊兒來講，不是特別的了解，尤其對異域文化也不是很了解的。對中國企業來講，從我的專業層面來看，我覺得有兩個非常重要的結果我們一定要注意，第一個就是你必須要花時間來分析一下本土文化和當地文化，因為大家都知道，異域文化可以有很多的工具，這樣我們可以告訴工程師當地文化是非常重要的。

　　第二個非常重要的就是你必須要對并購企業進行一個整合，成為一個具有統一性的整體，你要對流程進行整合，從實際角度來說，你一定要有一個相應的模式，對并購企業的組織架構是怎么樣，一定要非常清楚。

　　來自HBR的同事告訴大家，在并購中國企業的時候，哪些是非常重要的，他也提到了文化的重要性，這個問題就是同一性的文化轉入到多元性的文化的時候，一定要了解當地的文化。比如說你以前習慣和以前的同事一塊兒工作，你必須了解到并購以后和你工作的中國同事和以前同事是完全不一樣的，你一定要記住這一點。然后你要記住思維的多元性，你要鼓勵人們去思考，在一些有異域文化色彩過程運作的時候，一定要注意。還有一點就是你的行為是不是有創意性。

　　還有一個是和第一條有關系的，很多的中國高管都說我們必須要把這個責任下放，如果不下放，員工就比較有一些創造性的活動，但是中國的活動是非常分等級的，有的時候中國人非常注重等級，他花大量的時間去了解領導的心思，而不是了解自己的工作職責。

　　泛太平洋管理研究中心總裁 劉持金：

　　現在我們專門來看一下中國的擴張，我想請你來分析一下，為什么中國在近幾年來可以走出去，我想問一下，您是不是可以在這個方面分享一下你的看法呢？

　　Doug Anderson：

　　我覺得很幸運的是我在過去幾年一直都很關注微觀層面上的東西。我在大連當時是專門看了一下中國的一些特別的文化方面的問題，所以我今天會從細節方面做一個我個人觀點的闡述。首先是非常感謝大家給我這個機會來發言。我覺得這個是一個非常大的話題，我在這里簡短講一下。

　　我在中國已經有15年了，而且我很高興，在這個國家，我事實上也為中國引進了一些來自澳大利亞的投資項目，包括鄧洛普等等的項目。我們的各行各業可能都會牽涉到一些不同的專業技能，而且他們在投資的時候也會牽涉到很多的收購、兼并和整合。尤其是很多的公司，他們也在了解本地的法律、風俗習慣等方面花了很多的力氣，我就這個方面做一個簡短的演講。

　　對于來自中國的西方人來說，他們也要經歷一個學習的過程，這個是中國的企業或者是個人到其他的國家去，到世界的舞臺上去是一樣的，中國在文化方面是擁有非常豐富的財富的。

　　比如說中國人有一些肢體語言可能牽涉到專門的一些文化方面的內容，在這個方面，我想隨著中國的經濟增長，中國給予世界的是越來越多了。在收購兼并方面，中國面臨了很多的機會，但是也可能會受到一些威脅。比如說中海油收購案例，這個就是一個很好的案例，江蘇那邊有一個公司成功收購了一個美國公司，這個也是成功的例子，華為在本地市場和國際市場上面也取得了巨大的成功，他們的交易差不多是達到了200億美元，最近我們還可以看到馬克尼也是一個英國的公司，他們現在也在與華為談一些收購兼并方面的項目合作。

　　毫無疑問我想在這個方面，中國的公司會變的越來越有活力，而且中國在二十一世紀的發展，也一點會越來越明顯�，F在有很多的咨詢機構或者說法律機構，他們也在和中國的企業進行合作，幫忙他們成功地走向全國市場。對于這樣一個第三世界的國家來說，能夠這樣子做當然是非常好的，而且中國在這個方面僅僅是處于起步階段，我相信隨著中國今后在這個方面引入更多的發展，也許他會改變全世界看待中國的眼光。

　　與此同時，我們要考慮到中國的很多公司，他們在一些相對來說更加貧窮的地區也提供一些貸款，從這些地區他們可以獲得一些資源。當然中國在國際領域里面的發展，是不是會很容易呢？我并不這么認為。首先美國已經發出了信號，如果中國的企業要想收購美國的企業，這個肯定是一個比較敏感的問題。美國政府在這個方面肯定會要求中國政府對中國有這種意向的公司進行審查，關于中海油的事件，但是都從此可見一斑。還有一個是在紡織品出口等方面，我們都可以看到中國和歐盟也發出了信號。中國企業要走向國際，肯定會面對這樣的挑戰的。

　　鄧小平是鼓勵中國改革開放的，所以有很多的西方國家的公司會進來。當然在這個方面，西方國家也遇到了各種各樣的情況，比如說他們對稅收方面可以享受一些優惠的政策，另外還有一些其他的政策，比如說在他們利潤的遣返方面，他們只能夠以合資企業的形式在這個方面，而且作為合資企業有一些相關的政策，中國在這個方面是做了很多的努力，我相信對我們那些國外的朋友來說，在這個方面得到了很多的利益。

　　中國在過去的一、二十年里面，很多國外公司對中國進行了投資，中國在未來肯定也會向國外進行投資。這個方面可能會牽涉到中國管理機制是不是有更加開放的和透明，是不是有更加好的銀行、信貸方面的政策，以及政府對于公司進入市場是不是會采用更加靈活的政策等等，這些都將是非常重要的，尤其是我想對于我們的法律政策方面的透明度、包括政府在治理方面更加好的表現，包括其他的一些法律政策的出臺等等，比如說反競爭法的出臺等等，這些應該會得到越來越多的企業的歡迎的。

　　隨著市場的發展，我們在合作管理方面會有越來越多的挑戰。很多的法律法規可能還沒有清晰的定義，但是今后一定會有清晰的法律法規的，中國缺的不是錢，缺的是進行全球化運作的管理人才。中國在這個方面肯定會遇到這個問題的，就是怎么樣選好他們的咨詢顧問，比如說聘請一位外國的專家或者是顧問，可能很多公司、對很多中國企業還不習慣，他們甚至覺得在這個方面，過去從來沒有遇到過問題，在這里如何找到一位好的咨詢者，為你提供一位量體裁衣的顧問是很重要的。同時也要對西方的游戲規則給予一定的尊重和遵守這個規則，這個也是非常重要的一點。還有一點就是中國在公共關系方面要做更多的努力，因為很多人都認為中國是希望征服世界，然后也許世界上其他各國會對中國產生一定的敵對意識，或者說認為中國將來是一個具有攻擊性的國家，我知道中國人是很謙卑的，所以中國人應該繼續保持這種謙卑的態度。

　　中國現在已經進入了世界的舞臺，不僅僅是在經濟方面，在政治方面也是這樣的，因為經濟和政治是密不可分的。比如說對于中國在文化方面、在如何和其他國家保持良好關系方面，都是對中國是不是可以成功在國際市場上立足發揮重要的作用。當然有一些國外的公司，他們進入中國的時候，他們有一點意識到的就是他們要在別人的后花園里面種花，所以他們要遵守人家的規則，對中國來說，他們要進入國際市場，無疑遇到的也是這種情況。

　　最后我想說的是，我曾經有機會層與中國在經濟發展方面的運作，而且我有幸和江澤民主席和胡錦濤都有過接觸，從中國的文化大革命以后到現在的現代化建設過程中，做出了更大的努力，我希望西方國家對這種努力給予一定的尊重，我也期待中國將來有非常成功的進步和發展。謝謝大家！

　　泛太平洋管理研究中心總裁 劉持金：

　　下面請美中交流投資(中國)基金董事 赫然先生談一下。我們第一個層次目前講了一下，如何來理解最近一兩年時間內中國公司走出去和外國公司進來的這種擴張的趨勢，為什么呢？我們中國市場飽和了呢？

　　美中交流投資(中國)基金董事 赫然：

　　為什么要出去和購并，這個我不多解釋了。這個是因為我們到了這個時候了，這個是很自然的東西，到了這個時候了，上面也同意了，自己也有錢了，所以就干了。這個是比較自然的事。

　　我比較關心的是，這個時候是不是中國的企業大規模走出去進行海外兼并的很好的時機呢？我是從外面的角度來看，而不是從里面來看。這個是一個時機的把握問題，是不是現在走出去的企業都適合呢？是不是所有的企業在進行國際跨國企業兼并的時候都有機會呢？這個如果一會兒有相關的討論，我愿意進行更多的交流。

　　馬凱集團公司董事長 李震：

　　為什么中國企業要走出去呢？我認為我們公司過去一直都是在幫助外資進來，從去年開始做一些幫助中國公司出去的工作。總結起來說，我們看得比較多的是三個方面：

　　一個是到國外收購品牌渠道和分銷的能力；

　　第二個是技術。

　　第三個是為了股票市場。

　　大家都應該知道沃爾瑪的，如果你是一家中國的制造商，能夠給沃爾瑪供貨，這個是不是值得你自豪呢？如果你是一個做服裝的公司，如果你給耐克供貨，你是不是很自豪呢？這個不是這樣的，他們是讓你活不了也死了，你只能賺10%的利潤。我認為跨國公司在中國的團購是扼制了中國公司的發展，他不長你死，但是也活得不痛快，他利用你在國外賺取很多的錢，但是我們中國人不干啊，所以我們中國人就要到國外去了。但是如果你沒有品牌，你就打不進去國外的市場，比如說金利來，過去那么容易蒙中國人，但是現在不行了。那么一定是要有真正的品牌，真正的品牌需要有歷史，需要存在，那么做鞋底的公司就往意大利賣，如果是做服裝的公司，要買法國的品牌了。所以很多的中國公司被團購壓得喘不過氣來，所以一定要往外走，這個是被逼無奈的。

　　我們現在很多的中國公司是不是在抄襲外國的技術呢？第一，有很多的中國公司確實是這樣了；第二，如果把國外的東西拆開來在做，中國人也做不了，因為這個技術無僅僅是靠抄襲和引進是不可能的，那么怎么辦呢？只能去買，中國公司在技術上受到了限制，就沒有辦法了，所以只能出去。

　　第三個就是為了股票市場的增長，比如說德龍，在股票市場做一個收購，這樣股票市場的又上去了。這條理由我看到的得是比較少的。我看到比較多是為了支撐股票市場的都是印度的公司。

　　還有一些是政府大的項目，出于國家能源的需要或者是技術的需要，做大的有政府背景的并購，這些東西我看到的，大家也看到了，我只是把剛才說的一些東西，說了我們做過的幾個具體項目的例子。

　　美國杜蘭大學甫理曼商學院副院長 李志文：

　　我為中海油和聯想的事情和這一類的海外并購做一點評語。中海油和聯想的主席都說，他們買下了外國的公司，引進了西方的管理，這方面我覺得是很危險的事。因為今天講的也是“危”。

　　購并如果是為了資源而購并這個不是很危險的，如果是為了技術和人才而購并，這個是很危險的。為了市場而購并也是很危險的，因為你無法買下這個市場。如果你為了買管理而購并這個是最危險的。如果聯想要購并IBM，我們的中心是在紐約，我們的管理機制是IBM的機制，這就如同我們胡錦濤書記在上面用了小布什做國務總理，用英文做了政治局的語言，用美國憲法作為行事的規矩，那么這個國家能不亂嗎？聯想、中海油如果是購買這種管理這個是最危險的。所以買管理這個是做不到的事情，唯一管理能上升，是從買資源、擴充市場一步一個腳印往上走的�，F在有一些國內的大企業有錢的，進行了充分的投入，想在一夜之間在有生之年成為世界的著名企業家，越是這么想的，垮得越快。

　　西方走過的路，中國要走一次，第一個階段就是糊里糊涂上去了，糊里糊涂下來了。第二代就是學了一個、兩個概念和名詞，糊里糊涂上去了，德龍就是第二代，他們聽了幾個財政的名詞，就這么做了，結果也垮了。第三代就是這些名詞多少實驗過了，他開始跨出國外了，就發現在國內打仗是自己的地盤，在國外打仗，你人家的地盤，你就有一點教課書這個仗也打不下去了。我們的企業目前是在第三代里面，第一代是死光的，第二代是死掉80%，第三是死掉一半。我在演講的時候我說教你賺錢是不可能的，教你不賠錢就是很好了。如果30年不死就是好企業了，聯想目前也還沒有到30年。我們的企業要做跨國公司的時候，你要意識到你是在人家的地盤上面，打仗不僅僅是依靠糧餉，，其實你部隊的精銳是比糧餉還重要的。

　　易凱資本有限公司首席執行官 王冉：

　　談到買管理的問題，這個企業需要買什么東西，這個企業最清楚的，有的需要買技術有的需要買品牌，我不覺得買管理是錯誤的。很多大量的外國公司，他們到中國來說，就是買中國本土的管理所以我們還應該以平常心來看，國外的公司來買中國的公司，是買中國本土的管理、本地的品牌，中國公司到外面也是買外國公司在本土的管理，這個是完全對稱，所以從這個意義來講，我覺得買什么都是有道理的，他知道自己的需求。我唯一不建議中國市場購買的是資本市場，我們做投行的最害怕聽到這四個字，如果中國公司希望購買海外的企業，讓中國的股市怎么樣，不是不可能，是中國還沒有發展到那個程度。如果是從自己發展的角度去買，買什么都是對的。

　　美國杜蘭大學甫理曼商學院副院長 李志文：

　　我講一句話，買牌子和買皇帝是不一樣的。外國公司到中國來買牌子，管理還是你來做的，但是中國是到外面買一個軍，這個風險大家一定可以看到的。

　　泛太平洋管理研究中心總裁 劉持金：

　　我們企業要發展一定要有擴張，現在我希望聽到，如果一個中國的企業要做一個跨國的并購，這些基本的規則是怎么樣呢？您這里有很多的案例，是不是可以給我們介紹一下呢。

　　馬凱集團公司董事長 李震：

　　我們接觸的項目是比較多的，但是都是在早期的。規則是需要具備的東西，但是絕大多數中國企業不具備的東西我列一下。

　　第一個走出去都得有人管理那些公司啊，你看外國公司到中國來開公司，都是來自總部的，這個和語言是沒有關系的。咱們中國公司，比如說中國最大的做衣服的廠，他們有錢啊，可以請的起人啊，第一是不是有這個能力可以管這個意大利那面工廠的人呢，第二個是這個公司的老板是不是信任這個人，這個是中國企業面臨的最大的問題。因為我遇到幾個中國老板他們也想過這個事情，他們就說這個東西一點都不新鮮，我想得比你還早，他說我還沒有找到這種人，過了一段時間，說我找了一個人，就是在國外游學的人。

　　泛太平洋管理研究中心總裁 劉持金：

　　第一個是人的問題。

　　馬凱集團公司董事長 李震：

　　第一個是人的問題，第二個是是不是有信任的問題。

　　我們中國的企業在國外投入一億人民幣，這對有一些企業來說不是很擔心的，如果讓他們到國外去投資1000萬歐元，他們很擔心的，他說萬一這個員工告我一次我就完蛋了，如果這個東西買不掉，那么我怎么辦呢？這些東西律師是可以告訴你的，但是心理的承受能力是需要花一點時間的。

　　其他的一些技術方面的問題都可以解決的。一個是人，第二個是這個老板心理的感覺是不是舒服，這兩個是比較難以跨越的東西，我覺得是需要通過時間和實踐才可以解決的。

　　泛太平洋管理研究中心總裁 劉持金：

　　就這個問題，我們請美國雷鳥國際工商管理學院亞太區高級管理教育副院長Nandani Lynton給我們一些建議，也就是說中國的企業如何可以進入國際市場如何在全球化的兼并過程當中實現自己的目標呢。

　　亞太區高級管理教育副院長Nandani Lynton：

　　剛才說到了人才的問題，很多的外國公司進入中國以后，遇到一個主要的問題，你看一下他們的調查、研究可以發現，那些外資企業面臨的問題就是他們找不到合適的經理人。那些到國外的中國也是這樣的，這個問題歸根到底就是你是不是可以找到合適的人，是不是可以留住這些人，是不是可以發展這些人呢？這個要到全球市場去培養的。全球的人才庫，在中國的很多企業，他們的人事結構體制相對來說是比較僵化一點的，所以在這個方面肯定會有一些挑戰的。

　　比如說印度有一個制藥公司，他們在海外有很多的投資，但是他們沒有辦法雇傭到合適的高層經理，因為他們對于這些經理，沒有辦法因為合適的培訓，把他們培訓成為能夠在全球化的平臺上面進行管理、運作的職業經理人。我想在這個方面，這些情況如果你能夠吸取其他國家的成功經驗的話，應該對中國是非常有幫助的。

　　易凱資本有限公司首席執行官 王冉：

　　其實最核心的我覺得有三點：我第一是花一定時間去考慮一下該買誰，中國已經習慣了機會導向的行為方式，所以有人說這有一個很好的企業，對你們很有價值，然后就扎進去了，而不是說我有一個戰略目標，如果符合我的戰略目標的，一共在全球有50家，然后我排除掉30家，然后選定5家，所以大家都沒有選定好自己的目標。

　　第二點是進可能使用專業的，不管是會計師還是律師，你要根據你的規模選擇最好的顧問，要善于使用中介的力量，好的法律文件和的法律文件差得太遠了。我們每天都看并購交易的合同，一個600美元一小時的律師和一個300美元一小時的律師寫出來的合同絕對是不一樣的。所以我建議企業在這個方面其實你表面看是花了一個比較好的所謂的交易成本，但是這個成本從長遠來看一定是值得的。

　　第三點就是了解人、認識人。兩個企業最終的合作是人和人的合作，花時間去了解你并購目標里面核心人物，和他們去交朋友，了解他們的性格和思維、思考方式。我們說并購整合最難，但是整合是在并購之前就已經開始了，而不是在并購之后開始的。

　　所以說總結三點最重要的第一個就是花時間找到合適的企業，然后用最好的專業力量幫助你，第三就是從認識人開始。

　　美中交流投資(中國)基金董事 赫然：

　　王先生總是把我想講的都講了，我和他想的基本是一樣的，兩位投行的專業人士和一位教授都回答這個問題了，把這些要點都講了，我要補充一下，在并購的時候，時機的把握是很重要的，這個是非常關鍵的。而且對中國的企業和進入中國的企業兩方面來說，都是非常重要的一點，我們相信一句話，一個再好的企業，在一個過高的價位去買，這不是一個很明智的選擇。如果一個企業足夠便宜，在一個谷底的話，也未必不是一個好的資產，所以這個時機的把握是非常重要的。所以在提第一個問題時候，為什么中國企業要走出去，或者為什么外國的企業要進來，這個為什么的問題大家都知道，不是很復雜的，但是時機現在是不是中國企業走出去的好的時機呢？在這個方面我同意李教授的觀點，現在不是一個好的時機，因為中國的企業還沒有成熟到那個階段，特別是在并購這個行業里面，經濟周期性的把握，也不是一個非常好的點。

　　反過來，我注意到這兩年中國熱，我關注到很多的外國公司和跨國公司在中國有購并計劃，我們有一個合作人，我們交流過很多次，我們就發現一個現象，這么多年以來，我們做購并方面的一些顧問，外國人總是慢半拍，在節奏方面很多公司把握不好。有的跨國公司起了個大早到中國市場，但是趕了一個晚集，沒有什么接受。比如說一些公司一開始推兩箱車，但是中國人怎么樣都不接受，現在中國人接受了，他又開始推三箱車了，所以這個總是不合拍。還有一些奶制品在中國的收受也是做得不是太好，包括在能源產業上也是這樣的。

　　反過來，中國企業到國外去的時機的把握更加不成熟了。有的時候我們看到很多的中國企業有購并行為的，有的時候都是在高點上，在高點上買入了一些東西，這個方面在操作上、技巧上面都有一些問題。所以對時機的選擇是一個很重要的問題。

　　我覺得中國在海外并購的高潮會到來，但是目前還不是最好的時候。

　　泛太平洋管理研究中心總裁 劉持金：

　　您認為中國企業具備怎么樣的條件，才是好時機到國外去呢。

　　美國杜蘭大學甫理曼商學院副院長 李志文：

　　我認為過去成功的海外的購并有三類，一類是李嘉誠，還有一個是王永慶，還有一個是吉安特，我先講李嘉誠，他是怎么樣做并購呢？第一個他是華人里面成功運用樣兵洋將的。他企業里面在70年代就開始用高級的外國雇員了，在80年代里面，80%的高級主管都是外國人了，他組織文化里面是在不斷調整的，里面的文化沖突是在組織內、在他的高壓下面、控制下面學習的，不是在公開市場下面，沒有控制的情況下做的，他做完那個以后，到了90年代末期的時候，就是全球購并了，以夷制夷，就是德國經理買德國公司，英國經理買英國的公司。這個是一個成功的案例，他整個的學習過程是在他的控制下面、監管下面，在不出太大風險的情況下做的，如果你猛一下子到人家的市場去學習，我從來沒有看到一面學正步走，一邊可以打贏仗的。

　　第二個是王永慶，他做的一單一產品，他把這個廠子搬出去了，他從煉油和塑膠，轉到了高科技的服務業產品，把最簡單的產業搬出去，買下外國的公司，因為管理比較容易。然后再讓產業復雜化。

　　第三個是吉安特，這個是一個小公司，是自行車業的第一名，這個不是因為他的產品，他第一次購并說你是老板，我這里有投資，我就是看你的資產負債表，其實給的就是傭金，雖然名字是掛吉安特的名字，但是基本上都是諸侯，你看我們中國的歷史演變，是先有諸侯，然后才有郡縣制，就是中央集權了，如果沒有諸侯的磨合，一定做不成中央集權了，所以吉安特就是在各地打下公司，做下諸侯，然后慢慢集權，現在吉安特的全球布點已經是在中央的計劃下面，還不是完全的控制，但是已經到了中央的計劃下面。海外的布點一定要緩慢進行，一定要請高手參與，絕對不能頭一熱、錢就扔，如果是這樣，一定是把錢扔太平洋里面了。

　　泛太平洋管理研究中心總裁 劉持金：

　　是不是可以介紹一下中國大陸企業比較成功的例子呢？

　　馬凱集團公司董事長 李震：

　　從中國出去的，我這里沒有什么認識的。但是我們公司做了和印度相關的很多的案例。我介紹一下印度的案例。

　　印度公司出去，第一個是剛才李教授說的，比如說李嘉誠這個例子，我從中也學到很多的東西，他在公司里面現培養一個國際性的文化然后再走出去，這樣我在印度公司里面也沒有看到。但是印度的文化和中國是不一樣的，他們的高管都是說英文的，他們的教育也是很國際接軌的，所以在這個定上他們沒有什么問題。

　　第二個就是印度公司往外走，咱們不說IT行業，只說傳統的制造行業，這個單一的制造行業，印度人和中國人一樣，他們希望找又好又便宜的東西，經常到歐洲的破產的拍賣場所去收購這些破產的公司，因此這些破產公司往往是因為經營不善而破產的，但是技術和人員都在，市場也在，只是因為資產負債表出了問題而關了，這個就是李嘉誠的第二個例子，我們有一個客戶目前在英國、瑞典和德國、美國把這個行業整合下來了，大家可能不熟悉這個印度的公司，他現在已經是全球第二大汽車零部件供應商了。

　　第三個剛才講到諸侯制的做法，我想這個是一個比較小打小鬧的東西，這個在各地我都見到過的。但是特別有意思的案例我提不出來，比如說有一家印度公司在中國投入了100萬美金，然后什么也不管，就是在當中分一些錢而已。

　　泛太平洋管理研究中心總裁 劉持金：

　　第三個話題是，一個企業成功并購另外一家企業以后，接下來就是一個整合的問題，其實我們的王先生也談到整合是在談話的過程當中已經開始了，而不是在收購完成以后才開始整合。尤其是我們TCL在歐洲收購一些企業以后，整合方面出現了一些挑戰，這一點我們美國雷鳥國際工商管理學院亞太區高級管理教育副院長Nandani Lynton說到，外國企業在中國面臨的最大的挑戰，第一個是對多元化人員的舒服不舒服的問題，就這個問題，我們請她繼續闡述一下，我們中國的企業家面臨一群完全不同的人怎么辦呢？

　　你剛才提到了關于整合的問題，比如說一個非常重要的是中國企業面臨多元化的問題，中國企業要進入全球市場，他們必須要解決文化多元化的問題，他們應該怎么樣解決這個問題呢？

　　美國雷鳥國際工商管理學院 亞太區高級管理教育副院長Nandani Lynton：

　　我們剛才提到過了，在本地，你要雇傭一些外來的顧問，事實上我知道在中國有一些非常年輕的，對中國非常感興趣的外國人，他們是非常樂于在中國企業里面工作的，有這樣的經歷，如果你去雇傭他們，有一些人是并不貴的，他們非常希望通過在中國公司里面工作，了解中國的文化，我知道在中海油里面有這樣一些來自外部的顧問者，而且我知道這個現在也是比較流行的做法。我相信這種做法 的確是有自己道理的。還有一個就是剛才講到在印度有一些經理，他們可以說英語，所以他們更加接近國際上的游戲規則，但是我覺得語言和管理的只能是兩回事情，在這個方面，我們要意識到在未來在全球方面會有兩、三種語言盛行，在商業方面，現在還是英文，將來說不定中文會成為主流的語言�，F在有很多外國人在學中文，現在中國企業也鼓勵員工到國外去。事實上我在這里面也遇到過一些來自中國的官方部門的一些官員，我和他們也聊到這個問題，事實上中國政府的官員們已經意識到了，他們認為能夠把中國的那些企業里面的管理人員帶到海外去，我覺得這個是非常有效的，而且中國的政府官員他們在這個方面也開始行動了，比如說把十七八歲的年輕人送到海外去，讓他們吃一些苦，讓他們了解一些外國的文化。

　　美國杜蘭大學甫理曼商學院副院長 李志文：

　　我介紹一下，我是在國外極少數進入管理層的學者。這里面就會討論一些管理和人際關系的問題，我深深感覺到我剛剛進入管理層的時候，我讓我周圍的人統統覺得不舒服。因為所有管理當中最難的問題就是溝通，其實絕大部分的溝通是靠無言的溝通，就是你的肢體語言、肢體動作，一些弦外之音，一旦有文化的差異，就讓很多人覺得很緊張，因為在高層吵架是吵不懂的。如果他不懂你的弦外之音，又看不懂你的肢體語言，那么怎么辦呢？所以我，想要走出去的，先在國內做實驗，增加你的經驗，逐漸雇傭不同的人，先從臺灣人、香港人雇傭起，他們還都是黃皮膚、都是講中文的，這里面還是有足夠的問題讓你頭疼的。然后就是雇傭美國人、西班牙人等等。

　　所以我認為溝通是非常重要的，解決這個問題一定是做出來的，不是學出來的。

　　泛太平洋管理研究中心總裁 劉持金：

　　我非常贊同你的觀點，在中國企業里面，第一步最容易做到的就是跨部門之間的合作，比如說企業里面的崗位輪換制等等，在過去的企業管理里面都有的，我們過去都是在一個崗位上面做十年、二十年的，在內部的流動和互動，也是多元化的一個開始。我想這個建議對中國企業來說價格是非常大。

　　看今天的聯想、TCL，我記得TCL在去年做過一個廣告，在廣東省招2000個英語講到八級的人員，但是這么多的人員在一天是招聘不到的。

　　第四個問題，就是中國企業在目前的狀況要走出去，是不是有一些特別的領域或者是一些特別的產品，是比較適合中國企業在目前的情況下可以考慮國際擴張的呢？

　　美中交流投資(中國)基金董事 赫然：

　　這個問題我們美中交流投資有一個研究小組，這個研究小組是叫“中國優勢研究小組”，我們也設計一些模型和數據庫，專門挑選中國在國際市場上有核心競爭力的這類企業，并不一定是我們國內的500強企業。我們覺得這種有中國核心競爭里企業，才是未來有可能在購并市場追最為活躍的主體，不論是他們走出去，還是跨國公司來收購他們，我們覺得這個群體是比較高的。

　　最近一兩年比較適合走出去進行整合的，其中有兩類，一類是凡是到國外收購資源的是成功率比較高的，而且長期來看是比較正確的選擇，中國企業到國外去收購，剛才李教授講的觀點我非常的贊同，他講的很多話都是到我心里的。我們看了很多的案例也是這樣的，我們中國企業到國外去買管理和買市場，失敗的概率是比較高的，風險比較大，但是在國外買資源，比如說礦山者是油氣這個成功的案例是比較多的，關鍵是你要要在投行的指導之下進行的。

　　這方面我呼吁一下，在這方面在國內有初步積累的企業，在這個方面應該做一下初步的嘗試，目前國外這個機會還是有的�，F在這個時間點應該說是一個比較高的位置，不一定最好，你們要等一等。在這個方面，我們內部培訓的時候也經常講到李嘉誠的例子，前兩年馮侖先生寫一個《學習萬科好榜樣》，我們套用了一下就是學習李嘉誠好榜樣。李嘉誠在這個時機的把握上面是非常好的，總是可以在低點買入，在高點拋出。這個東西的重要性在某種程度上面，甚至大于投行一些教課書的分析。

　　所以我們在90年代開始，做了一些比較精細的預測。但是令我們驚訝的是李嘉誠是一個香港人，但是和中國的政治卻是這么合拍，這個也說明了李嘉誠先生對國內政治的準確的判斷。比如說我們在國內第一個投資有中國商號的電信，那么我們就準備投資中國電訊，后來我們看到李嘉誠先生也在這個方面做一個大手筆。我們認為下一個熱點是能源，李嘉誠先生也在這個方面做了一個投入。到目前為止，這個投入都是很正確的，他們投入的時候都是在低點，所以我認為把握好時機是非常重要的。

　　泛太平洋管理研究中心總裁 劉持金：

　　我們現在談到了中國企業進行并購的特殊的領域，中國企業要做并購的時候應該把注意力放在哪些領域呢？

　　Doug Anderson：

　　這里有一個非常有趣的例子，就是中國的華為和中國的聯通，在過去一年里面，華為五一路從40億歐元增加到了60億歐元，而且他們的附加值很高，占領了歐洲的市場。他們最近進行了一次非常成功的競標，那就是打敗了I—GRACE，它是一個非常著名的電訊公司，還有一個是英國電訊，進了華為100—150億的設備，這個一舉打破了馬兒克尼的壟斷地位，從這個角度來講，華為確實通過對電訊市場和本土市場的掌握方面，打敗了他的對手。

　　不僅僅是在戰略的層面，在產品方面他的戰略也是成功的。在未來的五年，大概是75%的的電信產品會在中國進行制造，然后再向國際出口，在五年十年以后，許多的研發中心會放到中國來，所以說中國正在變成一個知識型的國家，而且變成了人才庫的提供地。

　　泛太平洋管理研究中心總裁 劉持金：

　　你剛才提到了電信設備和電信行業的發展，也是一個非常重要的領域，中國無論是在電信還也行是其他的行業，都有很多的機會，比如說海爾、TCL這種家電行業是不是也面臨同樣的情況呢？

　　Doug Anderson：

　　你可以去澳大利亞，你可以看到海爾，你可以看到他們的品牌是非常好的。只要有合作的機會，這個合作應該是成功的。

　　王冉：

　　從企業的基本的動因來看，我覺得這個比較容易一點，第一，如果國內的本土市場，我還是前面的基本的觀點，如果不是在本土市場做成一流的企業，不可能成為全球的一流企業，所以如果本土的企業還沒有飽和，還不是一個高增長的市場，那么這個時候你出去收購的意義不是很大。

　　第二個在本土市場里面，如果你的市場份額還很小，并且不通過收購，靠自己本土市場的運作也能夠在這個市場里面提高你的市場占有率，那么你還應該專著本土市場。

　　再一個就是這個市場已經基本飽和了，很難在本土市場找到自己的增長了，比如說聯想，在本土的市場占有率已經是非常高了，而且增長也放緩了，那么在這種情況下，如果你不通過并購，你很難改變你在市場當中的位置，你一定要通過收購國外的時候和國外的品牌去收購。但是反過來，我們一方面是立足國內市場，但是對更多的國內企業來說，把那些東西拿回來以后，作用于本土的市場，用這個意義來講，判斷我們應不應該走出去，首先應該考慮我們本土市場的基本的戰略格局。

　　我們目前走出去比較多的是幾類企業，一類是消費品、家電，因為在這些市場里面，相對來說本土里面往往有一些市場占有率比較大的玩家了，他們希望在本土市場里面實現高額的增長是比較難的，所以他們要想辦法走出去。

　　第二類就是電信，剛才說到電信設備制造商，對他們來講，可能有一些本土的客戶資源，但是他缺乏技術，缺乏一些國際品牌的公信力，這個時候如果有合適的機會，他可能有要出去的沖動。

　　第三類就是能源方面的，是希望在一個比較合適的時機低價獲取資源，說到這一點，這個是無可厚非的，但是總的來說有一點，不管你出去買什么東西，價格不應該是你首先考慮的，一個好的收購，他一定不是一個最貴的收購，但是反過來，一個最便宜的收購不一定是最好的收購。這個一定要符合自己的企業目標，不要因為這個東西便宜而且正在出售就買他，一定要看是不是對你的企業有幫助。

　　泛太平洋管理研究中心總裁 劉持金：

　　您剛才提到了軟環境的問題，您也提到了一些流程方面的整合，那么如果中國企業進入到國際環境，他就會面臨這個問題，我覺得對中國企業而言，在公司成面異域文化的問題也是比較難的，

　　Doug Anderson：

　　我覺得這個問題非常有趣。我覺得答案就是這個文化并不一定是完全不同的。有一些公司到中國來就會了解到當地做企業的文化方式，我們不僅是了解中國的當地的商人，還要了解當地政府，這樣才會知道這個游戲規則是不是正確的。

　　我們現在開發的中國企業的流程就是要建立關系，不僅僅是在地區層面，而且還要在政治層面。理解一下他們目前講的東西是不是正確，而且他們是不是可以接觸到一些熱情的歡迎和熱情的對待呢？比如說電信和石油行業，這個過程是非常復雜的，因為石油是全球性的資源，是高度敏感的資源，尤其是美國這樣的國家，把石油作為高度敏感的資源，把石油作為非常重要的資源和資產，而且他們也會考慮到中海油并購的動機，中國企業并購國外企業的動機和目標所在。

　　在歐洲也是有一點相似的。比如說歐盟的一些企業各個省的情況都是不一樣的，規范也是不一樣的。比如說中國企業要并購歐洲企業，必須要了解歐盟的大規則，還要了解每個國家的具體的規范，這樣我們就可以確保我們的戰略使得企業的并購在長遠來看取得成功。我愿意給他們提供一些相應的資源和建議，但是我覺得更大的資源是一個政治層面的了解，了解一些政治層面，然后延伸到商業經營思維的了解。

　　泛太平洋管理研究中心總裁 劉持金：

　　在這里還有什么問題需要進行補充呢？

　　美國雷鳥國際工商管理學院 亞太區高級管理教育副院長Nandani Lynton：

　　我補充一下，就是跨國公司在所在地的政治的地位，這個是全球化面臨的重要的問題。比如說歐洲這個國家，確確實實是在萎縮的，那么美國也是在萎縮的，但是中東和中國卻是在一路上漲，從長遠來看，中國可能會回到以前發展的速度。我覺得一方面，中國的企業必須要了解一下怎樣說服歐盟和美國政府，同時我要告訴大家，如果說你想進行國際化運作，必須要說服當地的政府，了解到當地一些戰略的定位，這樣戰略到那里以后可以避免一些瑕疵和問題。

　　美中交流投資(中國)基金董事 赫然：

　　我們交流中心在這個方面有很多的優勢，因為我們美國方面有一些美國最TOP做公關的，所以在這個方面體會是比較深的。所以我建議中國企業在國外做能源方面的購并，或者是做一些關于技術方面比較敏感的并購，一定要聘請國外的大型的公關公司。我們在這兩年介入了一些事情，怎么樣做并購，怎么樣利用好美國的政治資源，這些VIP的政治資源對購并的幫助是是非常大的。比如說我們介紹里面提到了我們幫助中國企業進入亞洲、非洲、拉美國家，比如說我們幫助華為進入中東市場的時候，我們利用一些美國的政治資源，我們現在也在做這個事情，這樣我們可以非常方便的是在非洲和中亞以及南美，我們都可以直接找到當地政府，甚至是總統級的顧問，這樣這個過程是非常快速的，可以節約很多的時間的。這個和我們國內做市場公關有類似的方式，我們要有不同的打發，這樣我們可以取得非常高的效率。

　　泛太平洋管理研究中心總裁 劉持金：

　　還剩下大約20分鐘的時間，我們下面有沒有什么觀眾提問，關于跨國并購方面的問題，請我們的專家進行回答。

　��？：謝謝各位嘉賓給我們做一個非常詳細的介紹，包括并購的事先的準備和事后發生的一些問題，我現在有一個問題，請嘉賓從技術性的環節上面給我們做一個解釋，比如說在實際的并購案例當中，有的時候對并購方有利的程度是不一樣的，比如說并購的時候，是不是可以購買到對方比較核心的資產和技術呢？有的時候你的資產負債方面，有的時候是有很多的奧妙在里面的，我想就這個問題聽一下諸位嘉賓的意見。

　　你們認為在近期發生的幾場并購當中，在這個方面，作為一個并購案例來說，是有什么缺陷，或者是在哪各方面應該注意一點。

　　泛太平洋管理研究中心總裁 劉持金：

　　就是怎么樣購買到關鍵的技術，是不是想你當初想的一樣可以拿到手。

　　易凱資本有限公司首席執行官 王冉：

　　其實關鍵的資產有這么幾類，在我們遇到的并購案例當中，比如說一家中國領先的運動品牌想進入另外一個領域，比如說戶外這個領域，這個時候他覺得自己進入這個領域相對來說難度比較大，所以希望找一家跨國公司來共同打造這個市場，因為這個是一個新市場的開拓，我舉一個例子啊，雖然嚴格來講并不是并購是通過雙方的合資進入這個市場的。在這種情況下，非常核心的問題就是你新進入中國市場的這個品牌，比如說在國外是叫XY，這個XY翻譯成為中文以后這個品牌的歸屬是誰呢？XY肯定是國外公司的合作伙伴，那么這個中文的翻譯名稱誰的呢？這個是非常核心的問題。

　　再一個比如說聯想收購IBM，IBM的筆記本電腦，這個品牌是聯想在整個交易里面的一攬子放到交易里面的，而且聯想也說在未來的若干年里面可以使用IBM筆記本這個品牌。在談判的過程當中，是一個非常漫長的過程，大家一定是本著自己并購的初衷，通過互相爭取，然后大家互相退讓，然后拿到自己想要的東西。在最后的并購當中，一開始在雙方洽談的時候會談很多我們會從你那里得到什么東西，如果得不到什么東西，我們就不做了，但是到并購的后期，不是談我要買什么、你要賣什么，關注的都是細節，比如說豁免、比如說擔保，所有的這些東西，一個并購的法律文件，你買的資產部分，在文件里面可能就是一頁或者是半頁，后面會有一些附件，大量的都是關于一些免責條款和擔保。所以一個并購案的復雜程度就可以在這些法律文件當中看到。

　　泛太平洋管理研究中心總裁 劉持金：

　　下一個問題。

　　？：

　　你好，我是中國國際電視臺的，想問一下兩位外賓。

　　你們說到對外國公司來說，中國和印度現在已經變成了最重要的投資國家，那么這兩個國家在吸引投資方面面臨怎么樣的投資機會呢？

　　Doug Anderson：

　　很好的問題。

　　我想這個答案應該是中國已經在發展基礎設施方面做出了很大的投資，而且他在政策方面也做了非常多的努力，這些都比印度做得好。從公司的角度來說，當你進入國際市場以后，尤其是當你進入一個其他國家的話，在這里你一定要對自己商務上面的風險和文化上面的風險做一個很好的評估，這里面尤其要考慮到不同的商業法規，或者說政府的法律法規等等，它可能會為你帶來更加大的復雜性。在上個世紀80年代的時候，我們知道剛剛進行發展，剛剛在法律法規和商業體系方面進行發展，有一點是非常好的，中國的中央政府在這個方面做了非常出色的工作，我們可以看到中國在市場進入方面比印度顯示出了更多的吸引力，也顯現了更加完善的體制。

　　而印度在政治體制方面也許并不像中國政治體制發展這面穩健，他們還存在語言方面的問題，印度是有好幾種的語言，而且印度在物流等等方面可以說是落后中國很多年的，所以從我的個人觀點來說我認為中國在未來的20年里面會繼續呈現出非常好的機遇，當然再過幾十年以后，印度也許變的更加有吸引力了。

　�。浚何沂嵌�十一世紀經濟報的記者，我剛才看到在場的嘉賓有很多都是做跨國公司并購的，有很多是投行的專家。那么在并購的過程當中，不管是國外的公司進來，還是國內的公司出去，都有很多非顯性的東西，那么是不是給我們介紹一下，不僅僅是IT公司在做并購，還有一些非顯性的公司也在做并購，是不是可以介紹一下呢？

　　泛太平洋管理研究中心總裁 劉持金：

　　剛才我們已經介紹了比較適合做并購的領域，我不知道你是不是聽到了呢。

　　美國杜蘭大學甫理曼商學院副院長 李志文：

　　我來回答一下。我們現在談的都是名門大戶的婚姻，你要聽的是小家小戶的婚姻。

　　其實投行主要做的是名門大戶的婚姻，因為只有大戶才會辦聘禮、一大堆的繁文縟節，才需要行家去說和這個婚姻，一般的小門小戶看對眼了，拿一個婚姻證就結婚了。

　　其實公司的合并和結婚一樣，是到處都有的，基本上小門小戶的婚姻是在業務方面有一些關聯，關聯大到了某種程度是一家吃下另外一家，那么小門小戶很少是經過長期的談判，找到他們的協和利益，找律師來做公正和合并的，通常是我們中間有業務往來，你們家突然出現了一個不肖子，那么我們就購買了。這里面沒有一個技術上面的案例，可以進入清華大學的案例的，不是可以擺到臺面上面來說的。

　　美中交流投資(中國)基金董事 赫然：

　　我說幾個很小的案例。我們公司除了幫客戶做，我們旗下也有一些公司，我們有一個公司是做家用電器的，是做廚房里面的產品的，我和歐洲合作也是不錯的。到了一定的時候，我們的出口價格是最貴的一家，但是溫州企業比我們的價格便宜一半，我們只能賺到50%的錢，但是歐洲企業賺的錢整整是我們的五倍、十倍。我和我們的合作方就說，你們的公司也不大，你買我們的東西，因為實在太不公平了，你賺的比我們的多，如果你在歐洲打著我們的牌子，后面寫上“.DE”，那么你們就可以把整個的歐洲和德國吃下來了。他們說可以。那么怎么做呢？我們的公司也不大，他們的公司也不大，然后我就去他家了，因為我們都不想請律師，而且德文我也不懂，然后我就在他們家里用英文寫了一頁紙的合同，然后在他們家就把這個合同給簽了，然后我送給他若干集裝箱的貨然后我們就有了他們公司的股份了。這個第一是基于我們雙方有利益，第二是我和這個德國人認識很長時間了，我們信任了。第三個是我們的信任是基于拍腦袋的，然后我給的是貨，不是錢，然后是公司的注冊，這個我要入股，然后是我讓他做的，這個項目都是基于人與人的項目的。這樣的項目不少溫州人都做過的。他們和一些國外的小公司做一些小的投資和小的項目。這個是我們旗下的一個公司的例子。

　　另外一個例子就是我們認識一個東南亞一個成功的商人，他做了幾百所的學校，然后他派了一個人過來考察中國的市場，要到中國市場來辦學校，這個考察的人就想了一個歪點子，讓我和他一起辦這個學校，然后邀請我去他那里去玩，我去的時候還在想，我是收5%還是2.5%，這個預付費怎么談。然后我去的他就說你和我一塊兒干吧，咱們一起出錢。后來我想了一下，反正大家比較投緣，那么就一起干吧，你是這方面的教育專家，那么你出CEO，然后我出錢，我來招生，這兩個都是拍腦袋。

　　結果德國那個是非常愉快的，這個辦學還是在操作的過程當中，也是比較愉快的。為什么是比較愉快的呢？因為在跨國的投資過程當中，誰都不愿意得罪一個外國人，因為你在中國知道該怎么辦，如果是一個外國人來也不愿意犯中國的法，如果我到國外去，我打一個擦邊球，那么最后吃虧的肯定是我自己的，所以到國外去我們一定都是非常謙虛和謹慎的。

　�。浚褐x謝主持人，剛才我聽了各位專家對跨國并購在風險方面講得比較多，對我們國外企業來說確實很有教育意義，但是我想聽一下，最近我們國內企業走出去還有哪些機會，希望各位專家可以介紹一下，現在我們本土企業走出去有哪些好的機會，尤其是在制藥方面，在歐洲和美國有哪些機會呢？

　　美國雷鳥國際工商管理學院 亞太區高級管理教育副院長Nandani Lynton：

　　我做一個一般性的評述，但我不是醫藥方面的專家。但是我已經注意到一點，特別是在歐洲市場，確實這個市場也是在萎縮的，很多中國的中小型企業他們到歐洲去買一些德國和歐洲的企業，尤其是德國企業，因為有一些企業實際上完全沒有達到這個價值，這個買的時候就是一個好的單子。但是說哪些具體的醫藥行業對你來說是比較好的，我還不是很清楚的。

　　馬凱集團公司董事長 李震：

　　制藥行業是一個很大的行業，不知道您是不是有技術背景呢？

　��？：我本身就是做制藥的。

　　馬凱集團公司董事長 李震：

　　因為不是一個做研發的國家，因為做研發需要很多的技術和錢，尤其還要人，要錢要人和技術，所以比較麻煩，中國最好是看別人做出了什么，圍繞這個發明，我們在別人的研究基礎上在做一些發展，僅僅是藥，大家一想做出來的藥都是給人吃的。現在我研究出來的感覺，就是做一些藥給動物吃。大家都認為藥是醫人的，那么給豬吃藥呢。一年中國有兩億頭豬，每年可以產出五頭小豬，那么中國每年有十億頭的豬生出來被吃掉了。在國外的制藥行業里面，有三分之一到四分之一的藥做出來是給寵物吃的，這個在中國來說是一個比較熱的行業，就是動物保健，在國外有一些公司是有一些比較獨到的配方的，這些公司不是特別大。比如說給豬補血的，豬一生下來要補兩次血，豬一生下來一定要補血，要不然就死了，然后成長以后還要被打一次血，然后才可以被掉給人吃。中國目前這個給豬補血的藥80%都是從國外進口的，我們看看是不是可以到國外把這些配方買下來，然后作中國進行生產呢。你可以到國外去買配方，然后做一些動物的藥然后往外走，對人的制藥方面我不是特別的懂啊。就說這么多。

　��？：我個人對中海油的收購案例比較感興趣，我看了一些國外的報道，也看了一些國外的報道，正如各位所改的，他是一個能源方面的，第二個就是牽涉到了政府公關，我不理解的是，從市場的反映來看，整個是反的，從他們宣布要收購的時候，他們的股票就是一直往下走，但是宣布不收購的時候，股票反而上升了。同時他們的中海油選擇了最頂尖的公關公司，他們也做了很多的政府公關，但是最后還是沒有成功，所以我想聽聽各位專家的意見。

　　易凱資本有限公司首席執行官 王冉：

　　中海油這個案例是一個里面有非常多特殊性的案例，所以在這個過程當中，確實有非常復雜的背景，前不久我不知道你看了那個節目了沒有，就是他們的老總作客《對話》，當然在這個節目里面不可能披露所有的內情。你剛才說到股價的問題，我覺得這個有一個基本的解釋，就是說資本市場認為中海油在這個交易上面，除非付出一個非常高昂的代價，否則這個交易由于錯綜復雜的機率，這個成功的機會非常小。從股票的價格來說，市場有自己的判斷。從這個案例來說，他們聘用了最好的投資銀行，最好的公關顧問公司，整個的團隊應該說陣容非常整齊，最后沒有做成，不完全是策略的原因，也不完全是實力的原因，這個東西只能說這么多。

　　美中交流投資(中國)基金董事 赫然：

　　這個很復雜的，兩方面他們都是太強大的對手了。第二個這個是有一個杠桿的問題，你們媒體幫了倒忙了，這個被放得太大了，如果是鬼子悄悄進村，這個問題說不定就成了。現在我們和他們做就是悄悄做，不管是收購資源也好，收購他們的油氣也好，我們都是選擇圈里面最有名望的人來做的。

　　易凱資本有限公司首席執行官 王冉：

　　這里面他們有一個時機，那個時候他們要做的話可能他們的困難沒有這么多，但是被他們的獨立董事否決了。因為作為一個上市公司，里面會有很多的獨立董事，所以非常重要的一點就是你要就你的企業發展策略和你的跨國戰略隨時和你的獨立董事做交流，不能說真的要并購了，你的獨立董事才知道要進行跨國并購了，所以很多事情都是要事前溝通的。

　　美國杜蘭大學甫理曼商學院副院長 李志文：

　　我是做股票研究的，所以針對股價方面的例子我有成千上萬的。在購買的時候，股價肯定是下降的，因為賣方準備賣的時候，有很多的購買方，在購買方的競爭之下，不管一開始的原始動機是怎么樣的，是回歸到經濟位的，但是賣方只有一個對象，所以對同一個對象，每個人都有競爭，所以個中人有各種不同的東西。我們的研究結果就是：國際間所有的兼并，尤其是在美國的賣方通常股價可以上升30%，買方股價不下跌就已經是好公司了。基本上都是股票價格下跌，因為你要達到你的經濟目的，你要付一個價格。這次中海油的事件也有非經濟目的，這些顧問人員沒有考慮到非經濟目前會產生影響，就是有政治效果的。在整個過程當中，我恰巧就是在華盛頓，那個時候我帶了一大群的政府官員在那里做培訓，那里面有很多的政客，比如說大使、副總統什么的都來了。我們在討論，中海油的策略是他們很快把這個變成泛政治化，然后就進入到參議院，這樣中方中輸了，所以他們的輸和經濟沒有關系的。

　　所以以后要做這個事情，第一要安靜，但是不是說你要安靜就可以安靜的，因為媒體記者不放過你，對方也不會放過你。所以你一定要考慮非經濟原因，在對方不緊張的時候，你做這個事情。所以在經濟的角度來看，中海油的收購是非常合理的，但是如果有了非經濟的問題，我們中海油的收購就失敗了。

　　？：我覺得跨國并購有國家政治上的限制，很談成為一種主流，如果聯想不是一個上市公司，或者說是海爾，或者是中海油這種沒有在海外上市，沒有這種利用金融工具的能力，大部分的民營且是沒有辦法做跨國并購的，因為是有國家的管制的，我不知道嘉賓對這個問題怎么樣看呢？我覺得這個金融工具很重要，尤其是大型的。

　　泛太平洋管理研究中心總裁 劉持金：

　　這個取決于這個并購案的大小了，一個晚上寫一頁紙的合同就可以了。

　　美國杜蘭大學甫理曼商學院副院長 李志文：

　　其實你錯了，在并購里面，錢是最不重要的，戰略是最重要的，只要你找到了新的協和的利益，有大量的錢會涌向這個項目，可以套利。

　　易凱資本有限公司首席執行官 王冉：

　　我覺得你是對的。中國的A股市場都是扶不起的阿斗。我覺得真正有條件可以實施跨國并購的話一定是在海外上市或者是在香港上市的公司。

　　泛太平洋管理研究中心總裁 劉持金：

　　今天的論壇到這里，我們討論了怎么樣理解這兩年做跨國并購的現象，以及并購的策略和并購以后的整合的問題，以及大家討論了大大小小的案例，今天的收獲是非常大。感謝大家的參與。