畢博咨詢公司董事總經理朱農飛演講實錄

　　主 題：購并后的整合管理

　　主講人：畢博咨詢公司董事總經理 朱農飛

　　今天我主要是想講一下購并以后的整合。這個稿子在國資委去年做的國際論壇上用過一次，現在比較多講的是購并，主要講購并之后是什么樣子。

　　從全球來說基本把購并分為五個階段，到了上個世紀90年代購并進入了第五個浪潮，經過每一個階段，每一個購并都有不同的特點，前面幾個老師都講過了，所以就不重復講了。

　　就目前來講，中國除了一些壟斷行業之外，大部分的行業都是知名度比較低的行業，我們從五個方面來講購并給大家的機會：

　　第一，技術進步，本身購并帶來的需求，要求我們生產規模增大，需要進行大的投資，需要選擇一些不同的渠道進行銷售，因此技術進步本身給購并帶來了機會。

　　第二，客戶需求發生變化，不在追求單個產品，而是多種的服務。

　　第三，競爭環境。競爭環境的變化，特別是整個競爭區域的變化，還有壓力的增大，還有政策，特別是管制的放松，很多管制的放松也帶來一些購并的可能。

　　第四，寬松的融資環境。

　　購并到底怎么樣？實際上畢博管理咨詢也做了調查，發現幾乎有50%的購并案達到了預期的效果，這個預期的效果實際上我們可以看到從結果來看并不是十分滿意的，為什么是這樣的呢？我們經過調查，有500家，50%的企業沒有達到預期的目的，50%企業在購并后前四到八個月生產總體下降，還有60%的企業沒有收回資本成本。反映的問題是什么？購并有50%并沒有達到預期效果。我們再進一步看多數通過購并所帶來的優勢并沒有實現，可能在一開始預期購并的時候會帶來成本的優勢，會帶來效益的產生，但是并沒有最后實現。到底是什么原因造成這樣的失�。康降资鞘裁丛�因使我們購并效果只有先期的50%的效果？我們發現有很多的原因，但是有這么幾個方面實際上是最主要的，一個是和公司的文化，不協調的公司制度；還有一個是一開始缺乏財務的承諾，還有溝通渠道不順暢，協作的雙方過分樂觀，等等這些都是造成購并過程、購并之后這些效應沒有完全地發揮。

　　因此這樣的調查結論是什么呢？實際上多數的CEO認為購并之后的整合是否能夠實現購并承諾的關鍵要素，因此對我們來說，在整個的購并過程中間，我們把整個購并過程分為三塊，購并前的戰略、策劃、思路，購并的購并的思路20%，交易是14%，對整個購并戰略是60%，這個是通過調查得到的一個概念。購并成功與否，90%的人都認為購并后整合是一個很重要的因素。

　　整個購并的成功需要全程的資源投入，我們講一般典型的購并主要是四個階段：

　　第一，購并的戰略，這時候我們看想法，到底選擇誰，為什么進行購并，我們需要在什么地方，我們的互補性在什么地方，這個是可以考慮到的。這樣我們講這塊是很關鍵的，對購并來講是很關鍵的。

　　第二，有了這樣的購并思想之后，就是選擇一個購并對象，到底哪個對象是我們的購并對象。然后選擇購并對象有兩個選擇，一個是業務的選擇，最近我們邦大的會計公司，非常建議他不僅是組織

　　第三，談判。談判的過程中間同行會對過程審計，一旦談判之后，實際上剩下的工作基本上都是公司內部自己來做的。這個就是講的購并后的整合，我們可以看到，在一個購并的過程中間，前三個階段幾乎所有的人都會花很多的時間去做，但實際狀況是什么？第四個階段的時候沒有人做，為什么？購并結束，交易塵埃落定，沒有人關懷了。但是我們看真正的業務過程，真正業務的產生，都是在購并之后進行的。這里面大量的矛盾，大量的問題，都會在這個時候剛剛開始，因為兩種不同的問題，兩種不同公司融合在一起，這個變得非常重要。

　　因此今天我主要講購并后的整合。

　　從畢博來講有五個方面。

　　第一，戰略。

　　第二，這樣的戰略是不是和我們購并的目標符合，再是組織，組織是最敏感的問題，購并之后怎么把組織購并在一起，形成一個文化的融合，這個在組織上面。

　　第三，購并本身會產生的效應，生產怎么做，物流怎么做，戰略采購怎么做，這個都是反映在效益上面。

　　第四，流程會是什么樣的，如何去流程，如何做持續的溝通。

　　這四個方面構成了我們購并。前三個很風光，大家很愿意參加，好像這個是很激動人心的事情。但是購并完了之后沒人管了，實際上很多的問題，很多的矛盾，都產生在之后。實際上惠普的案子就是這樣，購并的時候很神秘，這樣大的公司，大家都很風光，購并宣布了。但是購并之后到底怎么樣？幾年以后人們會怎么看這樣的購并，實際上很多問題都在購并以后的五個方面。我可以說很多的購并思想是很好的，從戰略角度講是沒有問題的，但是為什么失敗呢？實際上很多的細節都是在購并以后沒有做好。整個購并的過程分三個階段，表現價值，實現價值、創造價值，因此我們講整個購并，實際上預期的價值和創造新的價值是購并的關鍵，因此關鍵是你能不能創造出長遠的價值，而這個價值需要兩種文化購并之后產生的。

　　因此在這個基礎上，我們講畢博根據我們的研究，根據我們對很多問題案例的分析，我們準備了一百天計劃，這一百天計劃實際上是購并成功的一個很重要的關鍵。這個一百天計劃實際上就是從三個方面來看的，第二個是實際價值，最后是創造價值。因為整個一百天計劃是分了三個階段完成的：

　　1，在整個購并計劃開始的時候，大公司型的戰略、購并戰略之后，這個計劃開始產生了。因此整個的計劃第一個階段就是6到8個星期，是有購并的目標和模式。

　　2，就是用三到六個月的時間，來看實際的整合。

　　3，這個是一百天計劃的關鍵，在這個過程中間，對未來購并優化和價值創造打下了一個基礎。

　　這三個階段設計和整合的階段是非常重要的過程。在整個階段過程當中，從計劃到優化，有很大的過程，就怎么樣對這個項目進行控制和風險，以及變革管理，這個是我們講的很重要的一些方面。

　　所以第一個方面我們講既定了購并的目標是非常重要的，我們為了迅速地實現成功的購并，組織管理層盡早地落實整合的目標、策略，并開始定義過渡群的運作模式，當這兩個公司開始合并的時候，過渡性的模式是什么？這個是成功的關鍵。因此這個操作問題要非常仔細。我們講有整合有限評估度，對業務的模式，對流程，對整個的時間又要進行一個評估。特別是把兩個公司綜合在一起。業務流程到底是什么樣的？哪一塊是主業務哪一塊是支持性的業務。

　　應該說購并的運作產生了重大的影響，必須有一個明確的完整的統一的運作模式，保證發生的巨大性，因此在購并過程中間一定要界定哪些是關鍵的要素，關鍵的業務，關鍵的要素、業務中間一定有一個合理的詳細的安排。這一百天計劃就是針對這樣一個關鍵要素和關鍵部分而設定的。前一百天的計劃和后續的計劃可以整合成一張時間表，這個計劃、實施的關聯因素和價值的最大化產生，所以我們說一百天計劃是最重要的。

　　一個完整的計劃是整個過程成功的要素，因此我們在一百天計劃的時候，有一個非常詳細的清單，到底哪些因素在考慮，而不需要重新設計說考慮內容市場，這里面有法律的要求，有運作的要求，有整個戰略的規劃，有流程，有要素的配合等等，這樣強勢的計劃，有一個一百天的計劃，當然我們不是講一百天計劃怎么做。所以我們講是套用的方法作為一個很好的途徑，強勢的方法保證了一個完整性。

　　實際上一百天計劃為我們價值創造提供了一個完整的基礎，這里面我們又列了一些，比如說整體戰略是什么？每個業務單位發展計劃是什么？還有審定每一個單位的指標，這個過程中間研究處的業務指標要發生哪些變化，這個變化是什么樣子的，這些要制定出來。還要確定、量化、協同效應，協同效應實際上是購并整合的一個很關鍵的要素，因為確定協同效益是非常重要的。還有一個速贏的機會，因為這個對我們購并的實現是會產生一個很重要的心理影響。如果這兩個公司購并之后沒有實現速贏的話，對員工的抱怨，對很多部門合并在一起，對購并計劃都會產生影響。如果你有一個很好的速贏計劃，信心是受到鼓舞的，會打消很多抱怨，這個時候你不會凸顯出購并的影響。因此有一個速贏計劃對整個過程是很好的一個鼓舞。我舉一個例子，我們原來的業務增長50%，當有一個速贏計劃的時候，業務是25%的時候，這時候你宣布對股市，對內部所有人都是一個鼓舞，為什么？因為人們很快看到的這個效果，認為很不錯。

　　還有一個就是突出人事和障礙，購并最主要的就是在人事方面，人員的安排，一百天計劃里一定要事先做好安排，到底這些人員安排在什么地方，否則就會對未來有影響。

　　還有未來架構藍圖是什么？還有并購管理流程，怎么樣制定我們的計劃。還有促使員工參加變革，對整個項目進行變革，這些都是我們的一個很重要的基礎。

　　執行速贏，實際上我們講速贏計劃有幾塊可以考慮，一個是預算模式、一個是決策模式，人力資源、物流平臺、采購等等，這些都可能成為速贏的一部分，到底是哪一塊，可以根據整個企業去分析速贏計劃。所以我們覺得速贏計劃對購并是非常重要的。

　　第三個階段是最難的一個階段，沒有人愿意去宣傳，但是又是一個默默無聞地工作，這個階段就是價值的創造階段，到底這個案子成不成功，就是看未來在這方面做得好不好，整合了沒有，采購上整合了沒有，還有管理上整合了沒有等等，這個是我們講的最重要的一個方面，這塊可能關注的不夠。上次在國資委的大會上也談到了這個問題，可能是前三方面關注比較多，這之后就是企業內部的問題，但是這里面又是非常煩瑣，真正地產生效應的應該是這個階段。比如說整個戰略方案的關注是不是一致的，比如說最佳方案是不是共享的，我們的技術是不是合理化？我們的業務方案是不是合理化？等等。這些都是我們整合在一起的很重要的方面。因此這個是我們講的第三個階段。

　　如果運用我們的方法，只要解決20%的資金就可以獲得80%的收益。因此最快的就是關鍵在什么地方有所了解，不需要每個企業重新摸關鍵在什么地方。我們分析，對渠道、品牌、市場進行分析，會發現關鍵在什么地方，這樣去做它。所以在20%的關鍵問題上解決了，就可以獲得80%的收益。因此這塊是購并以后的整合提供了一個比較好的方法論。

　　在整個購并過程中間一個關鍵的因素就是怎么樣留住客戶，留住客戶是購并的關鍵。因此怎么樣把客戶留住作為一個貫穿始終的過程，不論在第一個階段，不論在第二個階段，無論在第三個就段都是貫穿始終。因此在購并過程中可以看到對客戶的關注是我們購并中很重要的一個環節，這也是一個經驗的做法。因此在計劃、購并、實施的過程中間都是不斷地構思，包括我們自己也是，我們畢博把整個安達購并了，購并的過程中最重要的是什么，到底客戶群是什么？有現在的客戶，有將來的客戶，潛在的客戶，對客戶做一個計劃。

　　還有包括跟客戶有效溝通的計劃包括八個方面，這個是很重要的，讓你的客戶對購并有一定地了解。

　　加強協同效應，很多購并都是為了協同，為了整合在一起，因此產生上先統一的新聞效應，這是非常重要的。

　　整個購并還有一個很重要的過程，就是變革管理，主要是針對公司內部的，包括這兩個文化結合在一起的公司內部的購并，有一個購并的溝通，對變革的一個宣傳，是一個很重要的呼應的過程。

　　一個完整的購并過程，對人員的安置、員工的安置，對關鍵員工的關懷等等，這些都是整個變革管理的一個很重要的關懷，對員工，對領導班子的安排。

　　同時還有風險機制，有完整的一個過程，包括項目管理、變革、整合管理，都有風險溝通，在變革過程中間有各種各樣的風險。

　　因此畢博根據我們對并購的咨詢有7點經驗，可以跟大家一起分享：

　　第一，員工是第一位資產，保持關鍵員工這是一個重要的措施，所以我們講第一個就是變革對員工的作用。目前中國購并，結果是什么？可以看到主要人員流失，很多例子可以看到，當購并發生的時候，往往使公司動蕩，我們講這個意義是非常重要的。

　　第二，制定堅持一個底線，是市場協同的一個關鍵。這個底線就是，如果我們要做這樣一個購并，我們最大的損失在什么地方，失敗在什么地方，利用盈利的觀念指數，這個是非常重要，為什么？因為這樣讓我們有一個清晰的目標，如果達不到這個指標，購并是失敗的。所以逼著我們發現速贏，逼著我們實現這樣的計劃。

　　第三，合并所需要的時間，這個是很重要的。所以管理層參與一百天計劃的制定，運用管理技巧，反映出這個需求。

　　第四，分支機構的合理進程，建立必須在了解客戶的信息的基礎上進行。

　　第五，建立專門的整合班子、整合的辦公室。

　　第六，開放內外溝通，對溝通過程中的價值保持是至關重要的，這個是定期地建立溝通渠道，包括上下溝通，包括內部的溝通，包括CEO跟股東的溝通。

　　第七，會造成關鍵業務的停頓和延遲，這個需要注意。在公司期間，兩個公司在一起的時候，

　　這個就是我們的經驗。今天利用這么短的時間和大家分享一下在購并過程中間的一些想法。所以總結我們的一些經驗就是購并是很重要的過程，但是購并以后的整合是我們購并成功的關鍵，起碼50%的CEO都是這么認為的，購并的整合很多失敗是在購并整合的不到位，有這樣的過程。所以我們希望每一個企業在購并過程中間關注購并和整合。

　　主持人：

　　非常感謝朱總的精彩發言。我們知道在過去很多跨國企業的并購案例中有很多研究機構證明，在過去的跨國企業發生了購并案中發現了73.5%的失敗，比例非常低。大部分并購失敗的案例都是并購后的整合，朱總講并購后的整合非常關鍵，大家如果有問題可以向朱總提出。

　　朱總，我想您提出兩個問題。

　　第一，是我們知道在去年12月8號聯想并購IBM全球的PC業務，這個案例為中國企業走向世界實現跨國并購案例的一個非常典型的案例，當時媒體有很多報道。我們知道在聯想并購IBM的第一個季度以后，聯想出現了贏利。您是中國非常資深的并購專家，如何看待并購后第一個季度的盈利。

　　第二，我們知道在過去幾年TCL并購

　　謝謝！

　　朱農飛：

　　我覺得并購都是企業的行為，中國的企業隨著規模的擴大，隨著市場份額的有限，實際上并購特別是走到國外并購必然趨勢，就是說實際上每一個公司都有這樣一個發展過程，關鍵的因素就是說你對并購一開始的戰略，你對你的合作伙伴的選定，以及并購之后的工作，這是一個很重要的因素。我不知道聯想的具體情況，一個月的贏利不能說并購就成功了，但是起碼在這個過程間有一個很好的啟示，就是并購有一個很好的速贏點，是一個很好的振奮。大家都懷疑，我也看到了，聯想并購IBM到底是不是成功，反對居多，這個是一個信號。他掌握了速贏點，是不是把握了速贏點，未來是什么樣的不知道，但是可以看到它尋找速贏點的時候有一個很好的展示，但是并不能說明代表未來，起碼這個速贏點給我們的啟示就是說這個并購應該是成功的。因為絕大部分都反對，說可能不行，可能會失敗，這時候的速贏點很高。我講這個并不代表過去，根據我們過去的分析講未來創造價值，一定對未來的業務進行更好的整合，這個我們拭目以待。當然他們的整合還在進行之中。這個是很重要的一個方面。

　　TCL也很難講，內部的工作都有自己的判斷，對于在外部的時候，說老實話真正的意圖是什么？但是有一點可以講的，就是說未來的購并一定要考慮復雜性，不是一個簡單的并在一起，有協同效應。表面上可以有協同效應，但是如果不通過一個整合不會發生協同效應，不是說購并了一個公司，有了一個品牌，就會產生協同效應，您一定要整合，這時候為什么要購并這個公司？要整合渠道，為了協同效應，為了客戶，要爭取客戶。所以你的購并的目的和你未來的實現是不是結合在一起，這個是一個問號。所以那50%的失敗很多都是在說老總有這個想法，但是最終并沒有實現這個想法，這個就是并購沒有很好地整合帶來的失敗。很多的失敗的原因不一定是戰略，不一定是購并本身，而是沒有進行到位。我很難講那個公司到底是什么樣的情況，因為我們畢竟沒有深層次地了解。

　　主持人：

　　我還有一個問題，我們知道中海油并購美國優尼科公司，在全球鬧得沸沸揚揚，媒體報道滿天飛。朱程旭作為一個CEO發表了一個言論，他很后悔沒有并購美國優尼科公司，您怎么看待這個問題？

　　朱農飛：

　　這個非常難講，因為這里面涉及到很多政治的因素，就是跨國并購有很大的政治風險，我們對跨國政治風險是什么樣的。所以很難講這樣的政治風險凸顯出來。聯想并沒有風險投資，盡管有，但是很快就過去了。所以這個政治的風險，還有這個時機的把握是很難掌握的。但是不管怎么樣，一個政治風險在并購過程中間是必然存在的。因此我們對政治環境的了解是有很多準備的。耐克公司進入中國的時候并不是茫然進去的，請了很多咨詢公司對市場的政策、法規做了非常多的研究之后，才做這樣的并購。所以不是說馬上就做，可能你沒有準備充分，可能你對這個市場的政策環境并沒有了解。

　　所以我給大家的建議就是說以后企業進入國際市場的時候，一定要對整個國外的所在國的背景，特別是政治環境、法律環境要做很充分地了解，然后再選擇一個適當的時機進行購并。這個就是對背景了解的不是很充分。但是也不是一個壞事，優尼科公司在美國很小，美國的公司購并它，對雪佛龍來講也未必一定是一件好事情，因為在外界的分析來講，的確沒有一個協同效應。對中海油來講倒發揮了效益，對優尼科來講大部分的資源都是在亞洲，而中海油重點也在亞洲，這有一個很好的資源互補效應。當然雪佛龍說通過它進入中國市場，這個很牽強，雪佛龍大部分都是在本土，所以很難說是一個很好的效益，未來也會敗掉，所以很難講。但是給我們的啟示就是說購并有很多風險存在。

　　主持人：

　　非常感謝朱總的精彩發言，謝謝！

　　提問：

　　朱總您好，非常感謝您剛才給我們整合提出了一個非常精辟的思路。我想具體就問一個，您剛才說整合當中防止核心人員的流失是非常重要的，并且我們經�？吹竭@樣的事情，其實它是一種對企業文化的認同，包括跨國并購業存在的不光是企業文化，還有國家民族之間文化的差異。在這樣的過程當中，這樣的整合有什么好的思路？謝謝。

　　朱農飛：

　　實際上對于人員，特別是對關鍵人員，我覺得的確是要單獨做一個方案，現在不光光是說國際并購，國內的并購，我在進行一個并購的過程中間，還有很多重組過程中間，實際上人員的計劃，我們講應該整個購并，或者是整個重組過程中最主要的。也就是說我們第一步要確定核心人物是哪些，領導一定有充分地認識。我對核心人員進行組織的時候，要設立一個明確的組織結構對這些核心人員。對于核心人員組織的崗位到底是什么？這個時候要進行設計，而不是說留住就行了。關鍵就是說留住位置，按照我們中國話就是說“把這些核心人員的位置留出來”。

　　第三，把這些人的位置留下來以后，還有一部分很重要的原因就是溝通，沒有溝通。做一個合理的溝通計劃是很重要的，你跟關鍵的人員講為什么購并，我們購并的因素是什么，購并之后是什么樣的，想法是什么樣的。很多人員的流失不光光是位置、金錢的問題，還有不了解整個購并過程。所以定期的溝通，讓他們了解購并的意圖也是非常重要的。還有未來的人力資源部和工資、薪水的匹配，這是非常重要的。

　　這四個方面整合在一起能夠留住關鍵人員，而不是說這些都是我的員工。這樣一些非關鍵人員的流失是正常的。我們講流失過程中間到底是關鍵人員流失還是非關鍵人員流失，這塊是重要的。針對關鍵人員制定一個關鍵的溝通計劃，實行一個關鍵的崗位職責，還有制定一個關鍵的福利薪制，三方面結合在一起，就可以把這些人更好地留住。

　　您提的這個問題對于很多國有企業購并都有借鑒意義，實際上購并和重組失敗的原因很多都是因為沒有把主要的人員留好而造成的。

　　主持人：

　　我們用熱烈的掌聲感謝朱總的精彩發言。

　　首先感謝大家堅持到現在，在此我們非常感謝演講嘉賓，感謝他們為2005年并購國際論壇提供真知灼見的演講，我代表主辦方中法國際管理學院、中國科技財富雜志社，承辦方富邦匯金公司，向主辦方對外經貿大學劉寶成院長，協辦方終身領導藝術管理學院、美國國際集團、國研網、中華企管網、中國管理咨詢網、賽迪網、聯信融通咨詢公司，新浪網、國際融資雜志社、國際金融報等媒體的支持，表示誠摯的感謝。本次論壇經過兩天來深入探討了企業跨國并購和外資企業并購國內企業、海外上市的戰略、制度改革最佳實踐和創新歷年，分享了專家的高效的方法、策略和經驗，交流了如何實施個國際化戰略，如何迎接挑戰機遇和挑戰，如何通過走出去戰略與外國企業合作供應的一體。通過廣泛的研究中國企業做大、做強、做久，走向國際化的趨勢，并購作為企業的資本運營手段將發揮越來越重要的戰略作用，唯有如此，中國才能真正孕育出一批能夠在國際舞臺翩翩起舞的五百強企業軍團，在此向各位到會的來賓表示誠摯的感謝，下面我宣布本次論壇圓滿閉幕，謝謝大家！