大企業(yè)如何去除各自為政“機(jī)構(gòu)病”（海外視點(diǎn)）

　　索尼的新任老板、出生在英國威爾士的霍華德·施均格爵士已向一種現(xiàn)象宣戰(zhàn)。摩根士丹利新任行政總裁麥晉桁發(fā)誓要消除這種現(xiàn)象。令美國情報(bào)系統(tǒng)丟盡臉面的是，他們中間也不乏這種現(xiàn)象。

　　這種現(xiàn)象究竟是什么？那就是“各自為政現(xiàn)象”，也就是不同分部或不同部門之間寧可彼此爭斗，也不愿與任何人在任何時間就任何事務(wù)展開合作。

　　不合作使“9·11”難以避免

　　這并非新現(xiàn)象。自從我們的祖先最初嘗試團(tuán)隊(duì)協(xié)作時起，爭奪地盤和內(nèi)部爭斗就比比皆是。但派系只在大型的現(xiàn)代化組織中才會大量滋生。跨國公司、公共政府部門和大學(xué)似乎尤其嚴(yán)重。不消說，報(bào)紙也無法幸免。

　　在多數(shù)時間里，派系之爭不過是另一種可以克服的，或在更多情況下是一種可以規(guī)避的障礙。然而，在有些情況下，派系之爭如此激烈，可以導(dǎo)致整個機(jī)構(gòu)陷于癱瘓。因此，調(diào)查2001年“9·11”恐怖襲擊的由兩黨組成的一個美國委員會得出結(jié)論說，如果美國各情報(bào)機(jī)構(gòu)當(dāng)初愿意互相共享信息，本可以避免發(fā)生那場襲擊。

　　與之類似的是，在應(yīng)對“卡特里娜”颶風(fēng)初期出現(xiàn)的混亂無序、協(xié)調(diào)不力的局面，就是“各自為政現(xiàn)象”發(fā)揮作用的體現(xiàn)。新奧爾良市長雷·納金的話令人難忘：“簡直是一幫倒霉的無頭蒼蠅。”

　　具有諷刺意味的是，各自為政始于追求高效率。正如亞當(dāng)·斯密所指出的，將工作劃分為幾大塊后由專門人員分工完成，會做得更快。在現(xiàn)代公司中，銷售由自信和外向的人負(fù)責(zé)，精通運(yùn)算的人負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)，工程人員專注于產(chǎn)品開發(fā)和制造。

　　然而，雖然勞動分工能夠提高生產(chǎn)率，但也會產(chǎn)生一系列復(fù)雜的社會問題。本周，某大公司行政總裁曾抱怨說，她公司的工程設(shè)計(jì)人員很少與一線銷售人員交流，這樣他們就很少去拜訪客戶。讓這些沉默寡言的人員與其他人實(shí)現(xiàn)溝通、并最終實(shí)現(xiàn)與他人合作，是她工作中的首要議題之一。

　　跨職能流程成本上升

　　從某些程度而言，這種機(jī)構(gòu)安排并不值得大驚小怪。但我們有必要牢記，只有專業(yè)人員共享信息、協(xié)同合作，組織才能實(shí)現(xiàn)其最終目標(biāo)，無論是生產(chǎn)別針、打擊恐怖主義還是向洪水災(zāi)民提供援助。按照管理學(xué)術(shù)語，工作主要由各職能部門完成，但價(jià)值是通過“跨職能部門流程”提供給客戶的。舉例來說，訂單從銷售部門、生產(chǎn)部門、交付部門再到財(cái)務(wù)部門的流程，就是跨職能流程。

　　企業(yè)高級主管目前已對“各自為政現(xiàn)象”感到憂慮，因?yàn)槿狈�合作�?dǎo)致的成本正在上升。在全球經(jīng)濟(jì)競爭日漸激烈的情況下，各行業(yè)企業(yè)年復(fù)一年地面臨著提高效率的壓力。容易削減的成本已經(jīng)削減完畢。取得新的進(jìn)展需要從基本原理著手重新設(shè)計(jì)產(chǎn)品和流程，這只有在所有部門協(xié)調(diào)一致參與其中的情況下才能實(shí)現(xiàn)。

　　索尼和

　　公共部門也無法擺脫這些壓力。政府不愿加征稅收，但選舉人卻要求公共部門提高服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，惟一的解決方案是：提高公共服務(wù)的效率，方式是使政府各部門開展更有效的協(xié)作，即英國首相布萊爾喜歡說的“協(xié)作政府”。

　　同時，在公共部門和私人部門，外包和協(xié)作的興起使善于與他人協(xié)作的組織獲得了潛在競爭優(yōu)勢。長于第一時間杜撰時髦詞匯的公司戰(zhàn)略學(xué)究們，將這一優(yōu)勢稱為“關(guān)系資本”。內(nèi)部不同部門各自為政、內(nèi)斗不斷的組織無疑是糟糕的合作伙伴。你盡可以把這句話看作無稽之談。但美國企業(yè)界管理層已經(jīng)在認(rèn)真考慮這一理念。

　　改善流程可破除障礙

　　既然“各自為政現(xiàn)象”是如此的一大弊病，那它為何難以消除？因?yàn)檫@種現(xiàn)象和

　　然而，這不是說管理人員應(yīng)對這種局面束手無策。通用電氣的經(jīng)驗(yàn)表明，協(xié)同一致地鼓勵整個公司內(nèi)部的合作可以收到成效。杰克·韋爾奇于20世紀(jì)90年代中期提出的“無疆界”倡議明確表明了這一信息。通用電氣此后采取的流程改善方法“六西格瑪”，使整個組織內(nèi)部管理人員采用統(tǒng)一語言，從而有助于進(jìn)一步打破協(xié)作障礙。

　　然而，與組織內(nèi)部常見的種種現(xiàn)象一樣，助長“各自為政現(xiàn)象”的防范性政治行為也是公司文化的一項(xiàng)功能。對“六西格瑪”方法或其它任何管理技術(shù)淺嘗輒止，不足以改變默認(rèn)的“做事規(guī)矩”。更為重要的是，某組織內(nèi)部哪些類型的人能夠同他人協(xié)調(diào)一致，哪些態(tài)度不受歡迎，需要不斷加以明確。

　　總之，那些急于求成的高管們，在下屬不愿彼此合作時，也很難抱怨什么。所以，霍華德爵士、麥晉桁、還有美國總統(tǒng)布什，應(yīng)當(dāng)留心于此。

　　《國際金融報(bào)》 (2005年09月22日 第四版)