9月10日，國家稅務總局計劃統計司與中國稅務雜志社在京聯合推出2004年納稅百強排行榜。將此與2004年福布斯公布的中國富豪排行榜（200名）做對比，可以發現，私營企業納稅百強排行榜中有12位富豪上榜，其中排行第43、張躍旗下的長沙遠大空調有限公司納稅1.40億元，位居第8名。
出生地：湖南長沙
出生年月：1960年
現任職務：遠大空調有限公司董事長、總裁
創業時間：1988年
座右銘：要孜孜不倦地追求知識。不是指那種很刻板的知識，還包括生活方式的認知和品位、感受，這是決定一個人是否
幸福的重要方面。要在知識中找到美感，體會到享受。
有時候，機會會讓人喪失警惕、喪失斗志、削弱毅力。當機會褪去的時候，企業就面臨衰退和死亡。
位于長沙市東郊的遠大城，是張躍一手締造的企業王國———遠大空調有限公司。這里環境優美，綠草如茵。來到這里，你更像是進入了一個公園，很難將其與全球最大的吸收式空調（非電空調）制造基地聯系起來。
但是現在，面對這如畫的美景，面對眾多來賓對遠大創業17年來在技術等領域取得的“26個全球第一”和精細管理的由衷贊嘆，總裁張躍的心里不但自豪不起來，而且有些著急。
不久前，張躍在深圳與華為總裁任正非會晤，華為的發展給了他太多震撼和啟示，也使他重新審視遠大近年的發展。“對比同年創業的華為，遠大太自卑了。”張躍說。
“1000個第一都沒用”
縱觀遠大的發展歷程，可以說，每一次飛躍都是否定自己，然后全面提升的過程。1996年前后，是遠大發展最快的時期。但1997年，張躍就對管理和服務能力進行了一次全面否定，他意識到，快速的膨脹帶來了產品和管理的粗糙。1998年，遠大對所有產品進行全面升級，也使產品質量和服務能力更上層樓。“你們的毛病，你悄悄地自己解決了。”有客戶這樣對張躍說。
勿庸置疑，今天的遠大是中國優秀民營企業的代表之一，2001、2002、2004三年納稅額在國內民企位列第一或第二。遠大中央空調自1999年進入美國市場開始，目前已遠銷全球30多個國家。遠大的管理以制度化、精細化著稱，現行的制度加起來共有70多萬字。
“華為有3個方面比我們好，第一個就是流程。遠大看上去井井有條，但剝開我們整個制度的內核，發現我們的制度都是孤立的，一個系統跟一個系統多半脫節，系統本身也經常出現斷層。華為卻不同。”在詳細考察了華為的流程和制度后，張躍說。
他認為，這源于兩家企業產生制度的機制。“華為的制度是靠流程產生的，遠大的有些制度卻是即興產生的。華為從1996年開始流程再造，遠大多年來卻只重視質量管理。盡管從產品品質、研發、設計和采購制造、發貨服務等各個方面，我們的流程都非常嚴謹。但所有的事情最后都取決于人，我們人力資源方面的流程就不夠好，因此質量流程也就沒有很好的人才來控制，這無疑減緩了公司發展的速度。”“與華為的第二個差異是發展的雄心。”近10年，遠大的發展一直比較穩健，不貸款、無負債，而且在銀行有較大額度的存款，社會評價也比較好，這多少讓張躍有過欣喜。“太幼稚了！”他用手重重地敲著座椅說。“我原來想，穩健經營與規模的龐大或許不能兩全，錯了！華為就是例證。學華為，員工學流程，我自己學發展觀。”“第三，國際化。”張躍認為，遠大沒有完全形成一種國際化的文化，員工們還沒有形成國際化思維。“很多人認為遠大了不起，在溴化鋰空調這一塊，從1996年以來我們一直是全球第一。但是，我們的市場占有率在整個中央空調領域并不高，從這個意義上講，1000個第一都沒有用！”
“以前我們太頑固了”
自1999年進入國際市場，遠大的市場營銷都是靠各國經銷商，目前，遠大中央空調占全球溴化鋰空調一半以上的市場份額。
“遠大的國際化總體來說是不成功的，主要是由于我們犯了幾個愚蠢的錯誤。”張躍說。遠大找經銷商有3個苛刻的條件：第一，絕對不能賣任何其他廠家的產品；第二，簽署一個嚴格的保密協議，若越了雷池，處罰以千萬美元計；第三，跟遠大關系結束3年之內，不能經銷任何其他廠家的產品。
“錯誤，愚蠢的錯誤！說起來都讓人臉紅！”張躍一連聲地說。“沒做過其他產品的經銷商肯定很小，也沒經驗。大的經銷商，他為何要把原來的經驗和市場都丟掉，來賣遠大一家的產品？這3個條件限制了很多有實力的經驗商的加盟，影響了遠大這幾年的發展。企業絕不能把用于競爭的原則放到經銷商層面去，這是個教訓。”
今年以來，轉變了思路的遠大開始對一些經銷商進行洗牌，將沒完成任務的經銷商全部降級，引進大經銷商。韓國最大的空調經銷商三星物產就是此時成為遠大空調經銷商的。之前長達一年半的時間，三星的社長曾來過中國六七次，找遠大談判，希望遠大能將條件放寬，與三星達成合作。“最后，我們在第一個條件上做了妥協，兩個月前，和三星在韓國簽訂了協議。遠大跟三星的合作成為那兩天韓國媒體的大新聞。‘三星事件’說明了一個問題，如果不死死地堅持那個破原則，遠大在國際市場上就能迅速做大。”張躍說。“以前我們太頑固了。包括這么晚才學華為，也是錯誤的。大家都知道華為發展得那么好，干嘛不早點學？”
用服務代替銷售
為了使遠大實現跨越式的發展，經過認真反思后，張躍開始重新布局遠大的產品和銷售。
用服務代替銷售的理念，是一個美國能源部官員講給他的。這位官員說，第一臺產品靠銷售人員賣出去，以后的產品要靠服務賣出去。這個理念獲得了張躍的認同。
今年5月，遠大開始為客戶提供一站式的增值服務。“我賣給你主機，還要賣給你跟空調系統相關的所有配件，甚至施工工具。這樣，我們的產品就由幾十種變成了三百多種。對遠大來說，這是一個具大的挑戰。也許有人會問，你是不是想擴大生意啊？完全不是！遠大這樣的企業去做末端的配件，就像讓博士去做小學的算術題一樣。”
“當然，這也不是浪費時間，這就是用服務代替銷售。中央空調的幾百配件，以往80％是靠客戶自己采購，他要一件件地去買，不但耗時費力，而且價格很高，質量也沒法保證。現在，遠大為他選擇知名品牌的最好的產品，我們與相關廠商簽訂協議，并對它的生產過程進行一定的管理，保證產品的質量，給客戶的價格也比零售價便宜。”
“用價值代替價格”，是張躍頗感自豪的一個理念。以往，與其他所有產品的營銷人員一樣，遠大的銷售人員在說服客戶時，也是說他們的產品是多么多么好，多么多么物有所值。事實上，無論是國內還是國際市場，遠大的產品都要比同類產品價格高出30％以上，這在招標或推廣中多多少少會有影響。現在，他們多半會先為客戶出示一個產品使用的對比清單———這是同一城市同一區域相同時段電空調與遠大空調的費用對比清單。據張躍說，每平方米每小時的費用，電空調要比非電空調高1～4倍。“這凸顯了遠大產品的價值。盡管這種作法實施時間不長，但已經使遠大的營銷呈現出良好勢頭。訂單最多的一天，我們的銷售額高達6000萬元。”張躍說。
“我看不起機會”
張躍認為，遠大自1998年開始，發展的腳步趨于緩慢，是因為原來的機會太好了。“華為就不同。整個華為都是在他們的規劃下發展起來的，不是偶然的，不是靠某些機會。他們1996年開始做流程，開始規劃國際市場，1995年開始規劃新的產品。別人還沒注意到3G時，他的產品就已經出來了。”
“我看不起機會。如果哪個企業是靠機會發展的，發展得再大，我都不屑一顧，因為總有一天，你會出問題。有時候，這些機會會讓你喪失警惕、喪失斗志、削弱毅力。當機會褪去的時候，企業就面臨衰退和死亡。”
張躍認為，跟華為相比，遠大還沒有什么核心競爭力。“只能說，我們是重視技術的。從產品的研發到制造，包括供應鏈的管理到售后服務，我們都做得很好。不是自我感覺好，而是口碑。要說有核心競爭力，那口碑就算我們的一個核心競爭力。”
沒有沉不了的船，沒有倒閉不了的企業，一切取決于人的努力，工人應3倍的努力，負責人則應10倍的努力———原東芝總經理土光敏夫的這句名言，赫然寫在遠大“品管樓”最顯眼的位置，這既是張躍對自己和員工們的警示，亦是鞭策。他的目標，是到2008年，使遠大的年銷售額達到120億元。
摘自《經理人》
《市場報》 (2005年09月16日 第十版)
作者：曾立平
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