(會客廳·新銳人物榜)祝義才：發展=給自己出難題

　　[人物簡介]

　　祝義才：出生于安徽畢業于合肥理工大學公司總部：江蘇南京主要行業：食品、房地產等行業地位：全國最大的低溫肉制品生產商上市公司：東成控股雨潤肉制品眼下已是在超市熟食柜臺或大酒店的廚房占據顯著位置，然而這個大家熟悉的“雨潤”僅僅是雨潤集團的冰山一角。從做低溫肉產品起家，經過13年的發展，雨潤集團旗下已經擁有59家公司，橫跨

食品、旅游、現代物流、房地產等四大產業，擁有3萬員工，總資產達54億元，2004年銷售收入79．2億元。然而，讓一些人更為津津樂道的恐怕是這個大集團背后的“統帥”———祝義才，這個在“2004福布斯大陸富豪榜”入榜的“江蘇首富”。但祝義才卻總是強調這個排行榜并不可信，自己對此很“無奈”。他說：“賺錢不是目的，關鍵是做事�！弊Ａx才就像這句平實的話一樣，也是一個再平實不過的人：普通的穿著，緩緩的語速，靦腆而謙遜，讓人很難將他與“億萬富豪”聯系在一起。這種感覺上的“脫節”讓人情不自禁地想去挖掘———在他身上究竟蘊藏著多少驚濤駭浪的商海故事，究竟成就了多少千金散盡還復來的財富傳奇？

　　從窮書生到小老板

　　祝義才出生于安徽桐城一戶貧苦農家。對這戶從嚴重自然災害中熬過來的窮人家來說，“義才”兩個字中寄托了無盡的慰藉和希望，“義”是家族排序，而“才”則是既有學識又有財富之意。祝義才果然不負家人厚望，靠讀書沖出了人生的第一步，考上了合肥理工大學。由于家庭的困難，自立的祝義才是靠半工半讀上完學的�；貞浧疬@段日子，他說：“直到1990年之前，我經手最多的錢是每月30元的生活費。那時我更明確的金錢概念在兩位數以內�！贝髮W畢業后，祝義才在一家事業單位工作了一年就辭職下海了：“月薪60元，工作也很清閑，但是，我不想在一張辦公桌前坐到老，總感到有一些還無法清晰描述的夢想�！彼麘汛е鴥H有的200元積蓄，把目光投向水產品出口貿易。做第一次生意時，祝義才還是從別人手中賒了幾只上等蝦蟹做樣品，在和對方談了好幾次后，祝義才拿到了第一份訂單。于是，他租來一輛三輪車，將從水產攤上賒來的貨一車一車送到貿易公司。坐在滿是冰塊的車上，凍得腿腳發麻，但他堅持自己收購自己送貨。這股肯吃苦的實在勁兒幫他贏得了名聲，他不斷拿到大公司的訂單，當年銷售額達到9000多萬元，凈賺了480萬元！一年后，他開始感到惶恐：“做貿易，我不踏實。貿易做得再好，也只是個中介，干實業才能算人生事業。我得創立新的項目，擁有新的市場�！睅滋熘�后，祝義才背著小包獨自踏上旅途，沿著長江對上海、南京、武漢、重慶等20多個大中城市進行市場考察。走遍了成百上千個大街小巷之后，他發現：每天奔波在生存之路上的人們對食品的需求仍是首位，他粗略估算了一下：中國10多億人口，決定了肉制品加工將在長時期內是“朝陽產業”。祝義才數億元的產業基石就在那一念間奠定了。

　　初出茅廬到領軍行業

　　面對當時市場上幾大品牌的壓力，祝義才決定“避實就虛”。他發現，相比銷售主戰場大超市、大商場，酒店和街道小副食店不被大品牌重視。然而，產品能不能被消費者認同，這兩塊市場上的聲譽是無形的“

　　攻城略地　大顯身手

　　盡管祝義才一直不聲不響地在肉制品行業里“攻城略地”，但真正使他成為矚目焦點的，是他對國內17家大中型國有虧損企業一系列“驚人”的“兼并之作”。1996年，隨著雨潤的發展，擴大生產規模成了當務之急。此時，曾是國家一級企業的南京罐頭廠已經停產5年，負債超過總資產7000多萬元。由于民營企業自建廠房涉及到征地、安裝等一系列問題，祝義才萌發了收購罐頭廠的念頭。盡管作為江蘇省首例民企收購國企案，祝得到了南京市政府的全力支持，可是具體操作中困難重重。罐頭廠職工對手里的“鐵飯碗”將變成“泥飯碗”想不通：封門、靜坐、謾罵……甚至有夾著子彈頭的恐嚇信寄到祝義才手中，收購改造陷入僵局。面對混亂局面，祝義才對下屬說：“我知道，蓋新廠房比這簡單得多，但國家多年重復建設閑置下來的廠房設備也是資產啊，能忍心看著它爛掉？盤活它，為國家分了憂，企業也由此上了臺階，干得不好，你們跟我一道丟人。”他提著鋪蓋卷進了罐頭廠，6天召開了5次職代會，與原廠職工對話，并當場表態：一.決不拿走廠里的一草一木，投產后的利潤用于企業自身發展；二.原廠職工全部接受，并保證工資高于南京國企職工平均水平；三.原廠拖欠的職工(包括600多名離退休人員)工資和醫藥費核實后分期報銷。這下穩定了職工情緒。此后，祝義才又頻繁出手，相繼在江蘇、安徽、河北、遼寧、四川等地收購了17家國有中型企業，盤活資產6億元，投資近10億元加以改造。神奇的是，每一家被雨潤兼并的國企都起死回生，呈現生產快速發展、銷售額大幅增長的良好狀態。2002年，南京金福潤食品銷售額達4.6億元，相當于兼并前最高銷售歷史紀錄5000萬元的9倍；阜陽廠銷售額6.48億元，東海廠6.07億元……而祝義才的“低成本”也使雨潤快速發展為擁有28個全資子公司，年銷售額41億元的國內最大低溫肉食品生產集團�；貞涍@段歷史，祝承認：“成功的多次收購是我事業發展中非常關鍵的階段。”

　　專業化的多元發展

　　面對日益膨脹的事業，祝義才保持著“下�！敝�初的冷靜和遠見。他很早就采取“公司＋農戶”模式，在江蘇、安徽、四川等農業大省建立了數個畜禽良種基地，保證生產原料的質和量；銷售方面，1994年就采用專門程序和內部網絡進行物流調度指揮，形成全國性的生產、運輸、銷售、服務網絡；在企業內部，他聘任高校教授、博士為員工授課，2001年底，還被國家人事部批準在雨潤設立“博士后工作站”，保障了企業的技術優勢……2000年以來，為了打造更加堅固的資金和產業鏈條，祝義才開始頻繁在其他行業出手。一時間，社會上議論紛紛。面對眾人的質疑，祝義才說：“多元化是個陷阱，也是機會，關鍵在于人，主業做得好是好事，但是，輔業是挑戰，做得好，也可以促進企業的發展�！睂嶋H上，祝義才的轉向是有底線的，他告訴記者：“3年收不回成本的項目，我不去碰它�！痹诔浞终撟C和人才積累的前提下，雨潤開始進入

　　[新銳點評]

　　作為一個民營企業家，祝義才在很多人眼中是位“神奇”人物，特別是參與國企改制，盤活國有資產、創造再就業機會、穩定了社會。更為神奇的是，祝義才收購了這么多國企，無論其多么破爛不堪，還是已破產多年，他都能“化腐朽為神奇”，當年實現贏利。祝義才的人生是精彩的，他的成功是輝煌的，但我們不難看出，他的經歷更多地記載著他不畏艱難、不怕困苦、不懈奮進的足跡。他創造了一系列