向戰略家提問：中國成功走向世界會議提問實錄

    2005年中國企業高峰會于2005年9月9日至10日在北京召開。本次會議由國家發展和改革委員會主管、中國企業聯合會與世界經濟論壇共同舉辦。會議的主題是：“中國下一階段現代化：制定科學與可持續的解決方案”。以下是會議提問實錄：

　　提問1：我有一個問題，現在有很多私有的做得非常成功的公司，他們的數目是非常多的，他們現在是越來越想擴展到海外的市場當中，他們是一種家族企業，或者是私有的公司

，他們如何走出去呢，也就是說他們不一定能夠做并購呢，他們是不是能通過這種協作的方式，POE私有的公司，他們怎么樣來成功的走出去？

　　謝祖樨：我想很多家族企業他們生機勃勃，增長的速度非常快，他們會非常成功，因為他們增長非常快，對市場的反應也很靈活，但是在這當中有很多限制，他們現在管理層的設置，使他們很難取得規模的擴張，他們很難實現在短期當中實現規模效應，只要他們能跨越過一個規模的門檻，或者說他們要想跨越這個規模門檻的話，他們必須要得到新的管理能力的投入。對大家來說，他們是有規模上的門檻，他們要深化他們管理層的能力，特別是要擴大他們的管理層，因為他們在某一個業務，在他們的故鄉做某件事是非常好的，但是走到其他地方，特別是國外以后他們發現很難去做，所以說對于這些公司來說他們要想并購是很難的，但是他們可以做一些整合，比如可以和國外的公司建立一些聯盟的關系，找到一些好的伙伴，建立起好的聯盟架式，所以對POE來說他們發展到一定階段有瓶頸，他們必須要突破這個瓶頸之后才能取得下一步規模效應的發展。

　　Paul DiPaola：我有一個觀點，我不反對你的觀點，我在我們行業當中看到，這些POE第一步他們要獲得私募的資金，第二步，他們的管理層是有局限性的，所以說你有兩種走出去的方法，第一個是建立具有差異化的產品，第二個是收購一個現有的產品，或者是構建自己的品牌，或者是購買已有的品牌，我講的這幾家成功的公司，他們資本規模已經達到了三億到五億美元，他們需要有更多成長的資本才能進一步擴大。

　　提問2：我是來自銀行業的，在加利福尼亞州過去幾年外資銀行整合也是非常強勁的趨勢，剛才您談到了必須要有一個全球化的心態，我想不僅僅是頂層的領導要有這樣的心態，而且所有的中層和實際工作的人員也必須要有這樣一個全球化的心態，不應該僅僅是叫做你做什么就做什么，而且你要有一個主動的積極的全球化的心態，然后我們要來看一看，中國公司可能會在一個時期采用和美國的公司，或者其他地區的公司來建立合資企業，來進行銷售和分銷，有這樣一種做法，對于這樣一種做法大家能不能來評論一下。

　　Paul DiPaola：如果我們來看一下走出去的公司的情況，我們不僅僅談中國，我們談一下七國集團最佳全球化的公司，他們當中有40%都被收購掉了，還有20%已經建立起合資企業了，所以說我們來看一看合資企業已經站到全球化成功案例的20%。第二，是有一些中國的公司在和全球化的公司海外公司來建立合資，有的成功了，有的沒有成功， 在中國有一個有趣的現象，中國有很多的行業，我們都看到了跨國企業和本地企業在銷售和分銷上的伙伴關系，中國企業走出去也可以同樣效仿這樣的策略。

　　謝祖樨：我們花很多時間談到了收購、并購，以及并購之后的一體化和垂直化和整合，但是我們應該花很多時間來討論的一個問題，應該重視的一個問題海爾、華為做的事情，他們走出去是要做全盤的收購，而且在世界各地行銷他們的產品，這些公司是非常成功的，特別是在新興市場當中，因為在新興市場當中，傳統的西方大國的公司不一定很成功，而這些公司成功深到一些新興市場當中，對這幾家公司來說，我給他們做過咨詢，也談到一個問題，他們在市場當中他們會充分的利用自己的資源會從深圳、青島派人過去到各個國家地區市場當中，但是他們也充分地利用了當地的資源來本主他們滲透當地的大客戶當中，所以這幾家公司在海外市場當中也做了很多開發工作，對于另外一類公司來說，他們有一個很大的挑戰，就是他們是不是能夠在海外市場世界上建立起自己的品牌。聯想和IBMPC的并購案，聯想要利用IBMPC的品牌來啟動全球化的業務，TCL是希望利用湯姆遜等其他品牌滲透到其他市場當中，但是海爾在國外用的都是海爾的品牌，華為和中興趣也用的自己的品牌，他們都是很成功的，但是他們只是數量不多的最優秀的公司，還有很多公司還沒有達到這樣的水平，對于很多其他的公司來說，他們是不是能夠在海外市場成功建起與他們產品服務體系價值相匹配的全球化的品牌，這也是很大的挑戰。

　　提問3：我想問一個問題，關于人力資源咨詢的問題，一方面我非常尊重我們的專家，但是我們也注意到了，大部分并購案的失敗無論是產品渠道或者是市場的整合，也就是戰略意向帶來并購的失敗的例子是不夠的，但是大部分的失敗的并購案都是細節磨合，越來越多的中國公司到海外去并購，越來越多的方面如法律機構會關注會計問題，但是幾位專家也指出了及沒有多少人真正注意了管理層和員工的留用，而正是因為這個領域，使得很多公司走出去的時候失敗了，他們采取了非常簡單化的程序，或者是大幅度的留用，或者是大幅度德裁減，這個流程太簡單了，沒有真正的專業和技能體現其中，沒有考慮不同公司治理的結構，沒有考慮到公司的高管層應該在其他市場做什么，因為他沒有做到這一點，所以他在很多其他市場并購失敗了。

　　提問4：我是中國日報的，我想向各位嘉賓提個問題，世界500強公司今年和去年的排名15到16中國公司在其中，都是香港的公司和國企，我們看到15到16家國企都是非常大型的企業，當然他們已經有了合資企業和并購的先例，對于這樣的公司來說，我認為中國的政府應該采取什么樣的戰略來使得這樣的國企實現國際化。

　　Norman Sze：你的問題是政府應該做什么，使得這些公司成功的走出去，有一個問題，大多數的國有企業都是大型的企業，他們都想成為

　　謝祖樨：很好的問題，我們看一下這些中國的大公司，有一些是中國的百強企業，上個星期中國百強企業這個名單已經出來了，前面十個就是你剛才所說的大型國有企業，有三個是

　　大多數的這些企業他們都是由中國政府高度保護的，他們不是因為自己內部能力而實現目前的這種景況，而是因為政府的支持才成為這么大的企業，像石油、電信這樣的企業他們要走出去，在電信行業來說，電信市場在國內市場已經使他們非常繁忙了，中國電信市場是最大的了，這些公司在國內市場競爭非常激烈，國際的一些運營商他們想進入到中國的市場以這些中國本地的電信企業進行合作，他們想給他們提供電信升級，電信和石油等行業并不同，石油行業希望他們的供給是安全的，他們想要去海外尋求一個解決的辦法。當然，這些公司所做所為他們以整個公司、國家和政府對于保證石油的安全、平穩的供應整體的戰略和政策是相一致的，而在電信行業，電信行業政府的干預也是比較強的，現在每個電信公司都有各自的針對各自公司情況的發展戰略，所以石油公司主要是從國家的整體發展戰略，而在電信他們有更多的自己的戰略和考慮在內，所以這兩個行業是不同的。

　　提問：剛才兩位專家談了很多的問題，中國中海油收購失敗的話，我們從中吸取什么樣的教訓？

　　Norman Sze： 中海需要在正確的時間、正確的地點做出正確的事情，當然正確的環境很重要，在這里我們要非常謹慎，特別是在中國其他地方進行戰略投資的時候要非常謹慎，很多人都認為中國是一個威脅，至少從表面上看來中國是一個威脅，中國的公司對游說并不是非常重視，但是我想應該加強。

　　Michael J . Cannan—我想最重要是要做好準備，要真正的了解，你要從哪個方向走，這是高敏感的行業，在聯想收購的時候我們也考慮到了這些問題，管理層有了很好的了解之后，才有很好的發展方向。

　　提問：幾年之前，高盛公司進入中國、印度，他認為印度、中國將會以后15到20面之間有非常大的發展，將會成為世界上最大的市場之一，我想在中國的這些頂尖的公司，除了看他們他們在國內有了非常多的機會，市場發展非常快，但是在發達國家的機會呢，對于這上面一些領先的公司…

　　Paul DiPaola： 在某些行業你要了解消費者的需求，而中國公司要走出去要很關注的一個問題，這些公司是來自于很大的市場，如果要去美國的市場，這些公司要做哪些工作，我們看到中興和華為他們在中東和美洲都有市場，你看一下中國公司在過去的五年當中所積累的一些經驗，你可以看到，他們一般主要是將低成本的產品生產和制造轉移到其他一些發展中國家，我并不是說他們要轉移到其他的一些越南等發展中國家，如果要是中國的公司他們想把低成本的生產的部門轉移到北美和歐洲這樣做是比較難的。這些公司明年都越來越成功。

　　Norman Sze：我們看一下每年的出口量都是非常大，每年都在增長，這就說明在這些地方有很多機會，我們看到油氣、建筑等，在中東非洲項目都很成功，從價格和質量的角度來說都有很強的競爭力。

　　Michael J . Cannan—Brookes：我非常關注這樣一些大國，像印度，我在印度也待了很長的時間，印度的公司他們非常關注中國的發展情況，他們也很想進入中國的市場，中國的公司也是這樣的，在過去的五年當中，我們看到雙向的熱銷流增長非常快，中國和印度之間技術勞動力的能力還有勞動力的結構技能也有很大的互補性，很難說到底是軟件還是硬件，但是我們知道有很大的互補性，我們知道中國和印度從貿易和投資來說都是兩個大不過，雙向互補的進程。

　　Paul DiPaola：中國的公司必須要成為全球性的公司，有一些已經是國際化的公司，但是越南不是這樣的情況，他們需要學習，他們當然要更多的關注像美國還有歐洲這樣的一些地區，因為這些地區能夠給他們提供更多的利潤。

　　提問：我是來自于英國電信的，剛才你談到了華為的例子，我曾經擔心過英國電信公司的首席執行官，我們談到的技術，我認為很重要的一個問題就是要有持續性，持續性與其他的問題不相同，因為可能會有很多失敗，但是所有的這些失敗和困難都需要有持續性，堅持，你前面他們了有些公司非常成功的進入了一些非常大的新興市場，我想他們也是有一個原因就是堅持和持續。

　　謝祖樨： 確實，這是很好的一點，我非常同意你的看法，實際上我也同意你的觀點，他們非常具有耐心，韌性，首先，這些公司他們具有很高的熱情去做事業，不僅僅是做新的產品，而且在市場營銷這一方面，他們以不同的方式進行實驗，第二，這些公司他們對于短期的失敗不會感到失望，他們會重新開始有韌性，這樣的公司他們不使用這個詞，但是他們將堅持和韌性這個詞是融入到他們世界各地的運營場所和運營點，而認為這一點就是中國最優勢公司真正的實力。

　　Michael J . Cannan—Brookes： 這些公司非常具有韌性是他們強勢所在，我也談到一些失敗的問題，我認為你必須要有能力去容忍失敗，或者中國政府自己本身的國有企業還是新的老板自己是私有企業，在并購中會有失敗和挫敗感，所以你要學習經驗，你要能容忍。

　　楊國安： 我們進行了很多的討論，我知道這樣的討論還將繼續下去，但是因為時間有限，我的任務是要結束我們的這一次討論，通過我們這次討論，我們認為，我們都同意對于中國的公司來說要走出去他們有很多原因和很強的意愿走出去，第二，中國公司要采取不同的道路，承擔不同的風險走出去，在走出去之前并購之前要做不同的準備，我們同時也談到了不同市場的類型，有更發達的市場和新興市場，這個關鍵的問題就是要學習，對于中國公司來說要學習，要知道企業管理是重要的，公司治理是重要的，怎樣來做才能達到國際的標準，全球的標準，他們需要加大自己的風險管理，我們要保證公司的治理通過各種關系能夠得到很好的控制，所有的這些都意味著對中國的公司要成功走出去的話需要時間，需要學習的過程，需要執行，需要實施，這就是我們這一節會議當中獲得的主要的信息，非常感謝大家參加這次討論會，也感謝我們的四位專家，謝謝，再見！