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杜福延花了3年的時間來改變中國宜家。改變價格，改變速度。
3年來，宜家的價格一降再降。產品的平均降價幅度達46％，很多主打產品甚至超過了70％。這個曾被中國小資們津津樂道的、需要一定支付能力的時尚品牌，在逐漸平民化、大眾化。
人們在感到快樂的同時，也在疑惑：宜家發(fā)生什么了，東西怎么越賣越便宜？也有很多媒體追問杜福延，畢竟價格直接關系到商家的利益。宜家在中國曾一度像明星一樣被追捧，并不缺乏一批收入可觀的顧客群體，如今為什么要改變人們的印象呢？
對此，杜福延對《每日經濟新聞》說：“如果我們的產品，普通人家買不起，那就不是宜家！”作為全球第一的家居零售商，低價始終是宜家獨樹一幟的標志。
2005年9月1日起升任亞太區(qū)總裁的杜福延，還要著手加快宜家在中國的布局。從宜家在上海開設第一家賣場以來，宜家在進入中國這不算短暫的7年時間里，一共只在北京一個城市發(fā)展了第二家店面。在未來5年的時間，杜福延要將宜家中國發(fā)展到8家。人們等待著杜福延擴張的后勁。
從一元冰淇淋開始2001年，杜福延第一次來到中國。他來到宜家的中國賣場，他的所見所聞卻和原本的想像相去甚遠，“我在門口觀察了很長一段時間，看到許多人空手而歸。就好像來到一個供人觀摩的展廳，而不是賣場。他們來到宜家，難道僅僅是為了看一看？”
當時，中國宜家的客流量很大，但真正的購買者不多。而另外一個現(xiàn)象也讓他詫異：宜家在中國居然擁有很多仿冒者。
“我以為，只有奢侈品才會成為仿冒對象。”杜福延聳聳肩膀，“像Cartier、或者Gucci、LV。”宜家不應該被仿冒，宜家只是一個提供大眾產品的品牌，居然受到了與奢侈品同級的“禮遇”。
六年前，作為中國目前僅有的第二家宜家———北京“宜家”開張時的盛況，依然有人津津樂道：“離宜家一站多遠的街邊，停滿了桑塔納和富康，驚奇的顧客擁擠在每一件商品前嘖嘖稱贊，小心地斟酌著該如何花出手中的人民幣。”當時甚至有外刊稱，這是“北京中產階層”的一次集體出動。
“我覺得這很有趣。”杜福延說。宜家在全球的目標人群是“年輕而不富有、20到45歲之間，他們講究格調，但不一定有錢”。
宜家創(chuàng)始人英格瓦·坎普拉德在半個多世紀前，就奠定了宜家最著名的“低調”品格。宜家創(chuàng)辦之初，英格瓦去參加一個家具展覽會，看到展覽會上極具豪奢的展品，他想到了普通人的家具，難道不富裕，就不能享受最好的家具嗎？他決定，將少數(shù)人才能享用得起的奢侈品改造成大眾能接受的產品，要生產大多數(shù)人的家具。
杜福延在北京和上海兩地為期一周的考察時，也產生了同樣的感受。于是他開始下決心要改變中國宜家的“誤區(qū)”。這也是為了宜家在中國的長期發(fā)展。那次，他只是以中國董事會成員的身份進行考察。但在離開中國前，來到這里工作與生活的愿望強烈地撞擊著他。一年后，他便正式加盟中國宜家，開始了他所謂的價值“回歸”的“改變”之旅。
上任后，杜福延為中國宜家做的第一件事就是：在賣場里設立冰淇淋柜臺，而且只賣1元。“讓每個到來宜家的人至少買些什么，哪怕僅僅是個冰淇淋。”杜福延說，“這是我能實現(xiàn)目標的最快方法。”
低成本的樂趣今年47歲的杜福延，在宜家工作已經18年了。宜家的風格在他身上已經留下了深刻的印記。1987年，29歲的杜福延成為宜家英國第一家商場的經理。“開始很簡單，看到報紙上的招聘廣告，我就決定試試。”
對于法律出身的杜福延來說，入行家居零售行業(yè)完全因為個人興趣及偶然。杜福延說，在宜家的賣場里呆著，有一種興奮的感覺。他看到人們在宜家的賣場里，眼神里流露的是快樂和欣喜。
宜家和顧客之間是親和而互動的。有時，整個消費過程需要顧客參與完成，包括模塊化設計、平板包裝、顧客自己搬運組裝、宜家自己設計、有限的店內服務、把店設在郊區(qū)等等。這樣的設計既省原料，又巧妙美觀，令普通人的生活也充滿著創(chuàng)造。
這也正是宜家創(chuàng)始人英格瓦·坎普拉德想讓宜家成為的樣子：一切都要以低成本方式運作。
這個誕生于1943年的品牌，起初銷售的是鋼筆、皮夾子、畫框、裝飾性桌布、手表、珠寶以及尼龍襪等，創(chuàng)始人英格瓦先生稱這些物品為“他能夠想到的任何低價格產品。”位于瑞典的斯馬蘭，瑞典文的原意是“小地方”，那里土地貧瘠、生活貧困，但居民卻以勤勉著稱，善于使極為有限的資源得到充分的利用。
1945年，隨著生意的不斷擴大，英格瓦開始在當?shù)貓蠹埳献鰪V告，并制作臨時函購目錄，這成了廣為流傳的“目錄文化”，也就是今天，宜家堅持每年發(fā)行的產品目錄冊。更有意思的是，英格瓦當時的分銷渠道是當?shù)氐氖漳誊嚕檬漳誊噷a品運送到鄰近的火車站。
為了創(chuàng)造更大且更合理的商業(yè)價值，英格瓦選擇去商學院深造。就是在那個時期，他找到了一條讓宜家走向全球的真諦：要成為一個出色的生意人，首先必須用最簡捷也最廉價的辦法把商品送到顧客手里。
這種精神至今在宜家工作的各種細節(jié)中得到貫徹。如今宜家的運送手段稱為平板包裝家具。平板包裝最大程度的利用了空間。
所有行為的核心是降低成本。曾有一位負責產品運輸?shù)慕浝斫洺Ｈ绱私忉專骸拔覀儾幌牖ㄥX運空氣。”而最大限度地降低成本，又使作為宜家成功秘籍的低價策略，有了張揚的理由。
英格瓦的個人風格似乎也是一個印證。一位宜家的員工告訴《每日經濟新聞》，英格瓦是位和藹可親的瑞典老頭，有一次來中國視察業(yè)績，中國方面的管理人員穿著筆挺的西裝前去迎接，而70多歲的他乘著經濟艙、身著便服只身來到中國，連隨從也沒有帶。
平時出現(xiàn)在賣場的杜福延也秉承其大老板的風格，平時和宜家的其他員工身著同樣裝束：黃色T恤、深藍色牛仔褲———這與宜家的品牌色相同，穿梭于賣場之中，他們就像是活動的Logo。
初戰(zhàn)告捷從去年開始，杜福延的“價格戰(zhàn)”漸漸接近目標。這個目標的實現(xiàn)，同樣源于宜家在中國的成本的一再壓縮。
經過幾輪降價，杜福延不止一次在各種場合表示：中國家庭月收入在3350元以上的，都可以購買宜家產品。8月下旬，在宜家2006年度新產品目錄發(fā)行會上，杜福延十分樂意與在場的嘉賓們算賬，“畢利書柜：2000年898元、2005年349元；安妮儲物組合：2001年342元、2005年129元；巴格床用餐架：2000年89元、2006年29元……”他微笑著變換幻燈片，羅列起一大串宜家的產品，及其自2000年至今的價格落差。
“當宜家剛剛到中國的時候，甚至一把簡單的椅子都會從丹麥運過來，價格自然落不下來。”杜福延敘述著曾經的情況。
2004年，宜家將亞太區(qū)的采購中心從新加坡搬到上海，實現(xiàn)本土采購、這成為宜家能降價的重要保障。現(xiàn)在宜家在上海、哈爾濱、廈門、蛇口等地建立了7個采購中心，產品的本土采購量占到70％。
除了這些宏觀數(shù)據(jù)，宜家的成本降低依靠的是全民動員。在每件家具用品的設計、原料提供、生產等各個環(huán)節(jié)，產品開發(fā)員、設計師、采購公司持續(xù)地在實踐中尋求最經濟有效的省錢方案。
“LACK拉克桌的出現(xiàn)”這樣一個頗為典型的宜家故事，也在中國宜家流傳。最初，大多數(shù)木制家具一度都采用實木，但有一天，一位產品開發(fā)員正在參觀一家生產門的工廠時注意到，這家工廠使用的是一種被稱作框架板材的制造方法來生產結實、同時重量又很輕的門。它的結構是蜂窩夾層。于是，這位產品開發(fā)員把門旋轉90度，將其變成了一個桌面，后來又給它裝上了腿，就神奇般變成了拉克。而且更重要的是，這個既是門又是桌子的拉客，因為其用料少，成本變得更低了。
還有一個關于設計環(huán)節(jié)的例子：宜家的邦格咖啡杯迄今為止曾進行三次重新設計，目的僅僅是為了能在一個貨盤上裝多一些。每個環(huán)節(jié)的低價來自創(chuàng)意和周到的考慮。
“生產昂貴、精致的家具并不難。只要投入很多錢，讓顧客支付昂貴的費用就可以了。然而，生產低價格、精美、耐用的家具卻并不容易。這須要采取一種不同的方法，即找出簡單的解決方案，從各個方面考慮節(jié)省成本，同時又富于創(chuàng)意。”杜福延一再向《每日經濟新聞》強調。
第二個策略在杜福延的眼中，中國的銷售額和利潤，至少現(xiàn)在還不是他最在意的。“降價是第一策略，加強擴張的準備是第二個策略”。但杜福延在擴張前加了一個修飾詞———適當。
自1998年以來，宜家在中國至今仍只有兩家店，關于廣州店和北京第二家店的開業(yè)一直停留在呼聲階段，宜家為此的前期準備也幾乎持續(xù)了兩年。與開店速度緩慢相比，中國的采購比重和出口比重7年來不斷增加。宜家的官方網站顯示：中國已是宜家的采購大國，23%的全球商品來自中國。而中國采購商品的2%在國內銷售，其余98%則出口到世界各地的宜家商店。
自2000年以來，中國宜家的銷售量已經增長了500%。但杜福延向《每日經濟新聞》證實：宜家在中國至今沒有實現(xiàn)贏利。然而言談間，他也并不著急。杜福延坦言，中國戰(zhàn)略的任務是：“最大的采購國和最重要的物流出口國”。
對于一個倡導在每個環(huán)節(jié)壓低成本的企業(yè)來說，宜家對每一個單獨項目的投資都更大，花很多的錢，所以做起來需要較為謹慎。“我并不認為這和我個人的風格有什么關系。”杜福延笑笑。
廣州宜家店將于今年10月開張，而北京望京店、深圳、成都店完成了選址工作，杜福延早在兩年前曾宣布中國市場的擴張計劃：2010年中國賣場的數(shù)量達到10家。
對于宜家在中國如此審慎到緩慢的步伐，杜福延會說“我們有自己的時間表，而且我能說的是，我們的速度已經比預期的要快。”
2005年9月1日起，杜福延將升為亞太區(qū)總裁，他的下一步計劃是將宜家的亞太總部從新加坡轉到上海，由于他的辦公地點在上海，因此宜家亞太區(qū)總部的一些功能部門，除IT系統(tǒng)之外，如財務、營運、采購、分撥、安全等將隨之搬到上海。
杜福延說中國的本土化“還將是一個長期的持續(xù)的計劃。”如今宜家將從“產品系列、產品優(yōu)先級，即中國顧客更需要什么樣的東西、樣板間的布置”等方面迎合中國顧客的口味。
2005年，宜家的很多小家居飾品上出現(xiàn)了大紅公雞，這是討好中國顧客的小“伎倆”。在其他方面，也有不少根據(jù)本地情況作的調整。按照宜家的一貫作風，全球的賣場大部分是建在郊區(qū)，但是考慮到中國家庭私家車不多，宜家在中國的選址基本在市區(qū)內交通便利的地段，并且把退貨時間從14天延長到60天。
宜家的品牌色是藍色和黃色，藍色代表穩(wěn)健，黃色代表激進。杜福延一向被人們視為藍色系經理人。杜福延本人對于這一評價，并不完全贊同。他對《每日經濟新聞》說，在他的國際職業(yè)經理人的生涯中，還曾有人稱他為“微笑的殺手”。“雖然我很柔和，但這并不影響我在商業(yè)上的決定。”
從“IKEA”到“宜家”
對于“IKEA”幾個字母組合的來歷，每個宜家員工都不會陌生。前兩個字母“I”、“K”分別是創(chuàng)始人英格瓦·坎普拉德名字的縮寫。而“E”代表他長大的農場艾姆赫特，“A”是他所在村莊的名字———阿根納瑞德。
而到了中國，有了一個帶有古風韻味的名字———“宜家”。有人稱，這兩個字取自《詩經·周南·桃夭》“之子于歸，宜其室家”。對于這個說法，杜福延流露出濃厚的興趣，“天哪，我還不知道！”
他所知道的“宜家”漢語翻譯是沿用香港人起的名字。杜福延微微皺起眉頭，聽完這句詩詞的翻譯。這對他顯然有些難度。而杜福延在工作中面臨同樣的問題，這個遠道而來的洋品牌要考慮如何適應中國的消費者。
在《福布斯》2005全球富豪榜中，英格瓦以230億美元的身價名列第六。然而，成為宜家不可取代的標簽的是低成本，低價格。在這方面，英格瓦有一些經典語句始終在流傳：“我已經習慣了在對方就要起身離開之際問一句：能否再便宜一點？”這個習慣甚至讓她的太太深感厭倦了。
在宜家的18年，杜福延對這條宜家借以成功的最基本的營銷觀念了然于胸。杜福延喜歡讓外界知道，宜家中國其實沒有改變。改變，是為了回到宜家核心的品牌理念。
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