講述跨國婚姻“百日”傳奇(圖)

http://whmsebhyy.com 2005年08月22日 01:50 京華時報

　　作者：本報記者王京來源：

　　楊元慶：“我們在部署戰略時要吃著碗里的，看著鍋里的，還要種著田里的，這樣企業才能按計劃分步驟地發展。”辛磊攝/PC

　　20年前，全中國的計算機總數不過10多萬臺，而這其中大部分的機器上面都印有一個“IBM”的標志。當時IBM公司在全球計算機市場擁有近80％的市場份額。20年后，聯想以12.5億美元的價格將IBMPC業務收購。兩家公司的整合實際就好比一場跨國婚姻，在楊元慶看來這場婚姻男女雙方都應當在平等基礎上相互了解……“百日”答卷背后

　　“凈利潤3.57億港元，同比增長6%，集團營業額比去年同期增長234%，達196億港元。原本虧損的IBMPC部門，在新聯想的運營下兩個月后便奇跡般地實現了盈利。”新聯想在成立的第100天公布了2005財年第一季度的業績報告。楊元慶和他所領導的團隊終于向外界交出了一份讓人滿意的答卷。

　　短短100天的時間，楊元慶們到底做了什么？能讓一個原本外強中干的PC巨人，又重新開始煥發活力呢？8月15日上午，楊元慶終于有時間可以坐下來和記者面對面，談談這百日來他的心路歷程。

　　“新聯想、聯想國際（原IBMPC部門）的盈利，并不是這100天里做了什么驚天動地的事情才盈利的。”楊元慶說。“最重要的是，我們收購前對于IBMPC的分析和判斷是準確的。”

　　楊元慶認為，根據收購之前公司對原來的IBM作出的分析，IBM有著很好的客戶基礎以及良好的品牌形象和影響力，現在看來這樣的分析和判斷是正確的，因此這是公司持續盈利的基礎。同時，兩家公司合并后所產生的協同效應也非常明顯，比如新聯想減少了總部攤銷，脫離了原來IBM高成本的管理平臺，產品質量趨于穩定，集中采購節約成本等等這些也都是在合并之前就已經預見，而合并之后順利實施的。

　　先前與IBM之間談判博弈的成功，則讓楊元慶歸功為盈利的另一保障。楊元慶說，和IBM談判的成功保障了IBM的PC事業部能夠順利地從IBM這個大集團中切割出來，并能夠順利地整合到聯想的整個平臺中。“比如說，服務條款中已經明確，收購之前的包袱聯想就不用再背，而只要負責新聯想成立以后的服務就好，這樣就給新聯想創造了輕裝上陣的機會。”楊元慶有些得意地說。

　　也許是空氣中90％的相對濕度實在太高，盡管房間里面有空調，汗珠還是不停地從楊元慶額頭的毛孔中滲出來。但悶熱的天氣絲毫沒有影響這個中國最大電腦企業掌舵人在談起自己事業時激動的心情。

　　楊元慶把新公司盈利的最后一大原因留給了“井然有序的整合過程”。他說：“我們不像業界別的一些合并，在宣布后的短短幾個月就完成了整合。我們的計劃是分步實施。”

　　楊元慶給記者解釋了他所謂“分步實施”的內容。他說，公司并不急于把兩家公司的業務整合在一起，“因為我們相互還不夠了解”。在總部把財務、人力資源、法務、溝通等平臺都建立起來以后，下一步的整合才能有一個核心、一個靈魂。他曾經給兩個公司（聯想中國和聯想國際）制定了先獨立運行一年的計劃，“但由于前期準備工作做得比較充分，現在看來對聯想國際組織結構上的整合在今年年內就能完成。”承認還需相互了解

　　盡管楊元慶———這個剛過不惑之年的中年人對于新聯想的未來充滿了自信，但在與記者面對面的時候，也沒有回避眼下擺在自己面前的困難。

　　楊元慶坦言，金額如此之大的一次并購，又是一家中國企業并購了一個曾多年在這一領域稱霸的國際公司的業務，這在中國整個IT領域都是“大姑娘上轎頭一回”。“因此，要說困難，每一步都很困難，但我覺得最大的問題就是不了解。”

　　楊元慶這里所指的“不了解”，其實是相互的，一方面老聯想對于如何真正運作一個國際化的公司沒有任何經驗，而另一方面原來的IBM員工對于聯想也非常陌生。

　　他給記者講了這樣一個故事。在新聯想剛剛成立的時候，別說那些美國人、歐洲人，就連原來IBM中國公司的團隊在參觀過聯想后都覺得非常驚訝。“因為之前在他們看來聯想不過是一個傳統的國有企業，在他們的想象中我們的管理很差、效率很低，甚至覺得會有官僚、腐敗的問題。”

　　楊元慶頓了頓接著說：“從那以后我就做了一個決定，從我們的CEO開始，我要把聯想國際的人一批一批地都請到北京聯想來參觀，而且要親自給他們講聯想的歷史，讓他們知道聯想是一個市場化的公司，并有著先進的觀念。”說到這，楊元慶顯得有些激動，并用手邊那條白色的小毛巾輕輕地擦了擦額頭的汗水。

　　兩家公司的整合實際就好比一場跨國婚姻，在楊元慶看來這場婚姻無論男女雙方都應當在平等基礎上相互了解，楊元慶深信自己在聯想建立起來的業務模式是經得起考驗的，并可以在全球范圍內進行復制。但如何吸收IBM的長處做到最好的搭配，楊元慶坦言：“這將會有很大的難度和挑戰。”新聯想的全球夢

　　其實，自從去年年底聯想宣布要收購IBMPC至今9個多月的時間，仍有許多圈內圈外的人并不看好這段跨國婚姻。就在新聯想第一次公布財報的前幾天，國際上一些金融公司的分析師仍對聯想的業績非常悲觀，楊元慶和他的團隊讓這些人大跌眼鏡。

　　楊元慶的“野心”絕不僅在區區“兩個月盈利”的上面。

　　不久前，楊元慶曾在一個內部會議上對員工講出了自己對聯想未來的規劃。楊元慶說，首先5年后Lenovo應該成為一個國際化的品牌，讓全世界的人都知道聯想；其次，公司在PC領域的市場份額要逐步提高，成為全球最大的前兩家PC廠商之一（注：收購IBMPC后，新聯想成為世界第三大PC廠商，排在戴爾和惠普之后）；第三，有一個健康的盈利能力，把每年的凈利率保持在4％－5％以上；第四，就是要發展PC以外的業務，尋找新的利潤增長點。“而現階段要做的一方面就是要專注整合全球PC業務，另一方面就要發展新業務，為5年后作準備。”

　　楊元慶在給記者轉述他上述這些觀點時，最后用了這樣一句話：“我們在部署戰略時要吃著碗里的，看著鍋里的，還要種著田里的，這樣企業才能按計劃分步驟地發展。”

　　一位在聯想工作多年的朋友告訴記者，其實這“三里”理論并非楊元慶的首創，而是多年前聯想創始人柳傳志在一次接受采訪時拋出的。楊元慶，這個和柳傳志一樣帶著一股韌勁和不屈不撓精神的中年人，正肩負著帶領寫著“Lenovo”的新聯想實現全球夢想的使命。

　　愛問(iAsk.com)

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