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“銷售回報率與投資回報率要同時達到最高？不可能，這是一個無法兼得的目標，無論怎么加減乘除也無法實現。”在8月11日中歐國際工商學院高級經理培訓的《戰略銷售》課程上，中歐客座教授、哥倫比亞大學商學院教授DonaldE.Sexton如此斷言。
Donald教授告訴學員，在一次企業內訓中，有位財務總監談到了他對銷售部門的要求：產品的銷售回報率和投資回報率要達到“雙高”。Donald對此表示不解，“銷售的高回報
率意味著高利潤率，但可能要以市場份額縮小為代價；而要獲得高投資回報率，就須擴大市場。高份額、高價策略很難得以同時實行。銷售人員不可能同時實現這兩個相互矛盾的目標。”
他認為，銷售回報率和投資回報率之間的沖突只是企業營銷戰略目標沖突的一個方面，企業的戰略目標通常是一個組合，在這個組合中，贏利能力、現金流和市場份額這三個主要目標之間同樣存在沖突，無法同時兼顧。
爭份額—贏利—現金流
對“贏利能力、現金流與市場份額三個指標中，你最看重哪個”一問，多數銷售經理可能會回答：“都重要。”但在實際操作中，想三者同時兼得幾乎不可能。
Donald認為，企業在不同的發展階段會處于不同的競爭環境，相應的戰略、技術和資源也不同，因此要在銷售戰略中確定優先目標，銷售目標應隨時間的推移、環境的變化而改變。
另外，每種產品都有自己的生命周期，產品的毛利也有生命周期，如將兩條生命周期曲線相對比，人們就會發現：兩者的趨勢完全不同，企業也將因此陷入兩難境地。
當產品處于導入期和快速成長期時，市場份額是企業的首要目標，此時企業為了保證市場份額，經常會采取薄利或讓利促銷策略，暫時放棄對贏利能力的追求。當市場份額穩定后，企業才能考慮贏利能力和現金流。一般來說，贏利能力應是企業處于激烈競爭時期的優先選擇，而當產品進入成熟期或衰退期后，現金流比贏利能力更重要。
面對上述矛盾，Donald教授提出，企業可以制定專門的市場細分戰略。雖然在同一時間針對同一目標消費群體的特定細分市場上，三者無法兼得，但企業可以針對同一產品的不同顧客群體作出市場細分———比如在新客戶市場這塊，企業會因短期投入較大而暫時無法贏利，但當新客戶市場得以鞏固后，贏利就會在望；相反，在老顧客市場上，企業可以較快較多地贏利。企業應該平衡這兩個細分市場的關系，針對不同的細分市場采取有的放矢的行動。
Celene與Ducon之爭
接下來，Donald教授為大家介紹了一個案例：
無敵塑料公司的銷售主管杰瑞·羅伯茲正在準備公司主打產品Celene下年度的營銷計劃。Celene是一種新型的高性能塑料產品，唯一能與之抗衡的是三河公司生產的Ducon。三河公司財力雄厚，是一家大型的多元化企業，規模比無敵塑料公司大很多。
Celene與Ducon在汽車、電器、管道和五金等許多行業中都有潛在客戶。比如在汽車行業中，一些對材料強度要求不高的領域，就存在著用塑料替代鋁、鋅的商機；再如管道和五金業中，由于黃銅和紫銅資源的嚴重匱乏，制造商正在積極尋找替代品。
競爭對手Ducon比Celene早兩年投放市場，每原來磅售價為1美元。為了與Celene競爭，三河公司后來將售價降到了0.75美元。據估計，未來3年內美國市場對Celene和Ducon的市場總需求還將以每年平均30%的速度遞增。
與此同時，其他新興公司的塑料產品也渴望進入這一市場，它們的價格更低廉，如ABS塑料是每磅0.37美元，Nory塑料的性能與Celene相近，但更容易降解，且價格比Celene低20%。
從漫天撒網到有的放矢
Donald教授問學員：“你們認為案例中的塑料產品處于生命周期的哪個階段？”
有學員回答說是快速成長期，“因為導入期已經結束了，現在有兩家競爭對手，競爭環境發生了很大變化。”有的學員則認為是市場動蕩期，“由于新產品、新公司的進入，市場競爭加劇、不確定性加強，市場中出現很多條條塊塊，存在很多細分市場，這些可看作是動蕩期的特征之一。”
Donald教授的回答很靈活，“其實，這樣的市場既可以說是快速增長期，也可以說是市場動蕩期，但肯定不是成熟期。”
接著，Donald教授又讓學員們討論：“無敵塑料公司是應該采取有的放矢戰略還是采取漫天撒網的銷售戰略？未來的市場怎樣細分？”
學員們普遍認為，在產品進入成熟期前應該采用漫天撒網的市場策略，Donald對此表示認同：在產品周期的早期，銷售員并不知道哪些顧客才是真正的目標客戶，只好廣泛撒網，經過一段時間后，當市場逐漸出現細分特征，企業就可以采取有的放矢的戰略。
“我很喜歡討論這個案例，因為里面存在很多細分市場的可能性。在細分市場選擇時，企業需要考慮兩大維度，第一個是要看細分市場的吸引力，或者說市場容量有多大；第二個是看相對能力，即看企業能否在競爭中勝出。”Donald教授再次引導大家討論目標市場的細分工作。
還有學員指出，五金和汽車市場等都是典型的可細分市場，企業甚至必須考慮要花多少時間才能將鋁材料轉換成塑料。
Donald則提醒大家，除了技術研發周期外，更要考慮銷售周期等問題，這一時間大約需要兩到三年。作為銷售經理，不但要判斷長期有哪些細分市場可以操作，還要在短期內至少設置兩種以上的細分市場備選方案。
最后，Donald總結道：“在此案例中，無敵塑料公司首先要弄清楚細分市場的必要，兩家企業中如果只有一個贏家，那么一定是細分市場做得好的那家。另外，及時改變戰略也很有必要，目標市場不清晰的時候，當然可以采用漫天撒網的策略，但隨著時間的推移，必須有意識地增強策略的針對性。”
作者：安靜 每日經濟新聞
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