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傳送帶生產(chǎn)方式遭否定
一條生產(chǎn)線，由傳送帶連接起來，勞動者們被固定在特定的位置上，指定安裝或是插裝某些零部件，最后形成一個完成的產(chǎn)品。這是我們熟知的現(xiàn)代生產(chǎn)方式，最大的優(yōu)點在于每個勞動者都被固定在生產(chǎn)線的某個環(huán)節(jié)上，只是簡單地重復(fù)從事一個完全產(chǎn)品中某個零部件的安裝或安插。勞動者并不需要多么復(fù)雜的知識技能背景，也不需要耗資費(fèi)時的培訓(xùn)，只
需要進(jìn)行簡單的技能教育和操作實踐。勞動者進(jìn)入生產(chǎn)過程的”進(jìn)入成本”和”工作成本”很低。如此的”專門化”大大地提高了操作效率。
而當(dāng)1998年日本的佳能公司將某些產(chǎn)品（如彩色復(fù)印機(jī)、數(shù)碼相機(jī)等）的生產(chǎn)從國外搬回到日本，采用非傳送帶式的生產(chǎn)方式時，一場預(yù)示新企業(yè)的未來和社會發(fā)展的未來生產(chǎn)方式的革命開始了。經(jīng)過幾年的運(yùn)行，這場革命取得了勝利。
在這種新型的生產(chǎn)方式中，勞動者在同一位置上組裝完成一件完全的產(chǎn)品，可以根據(jù)組裝需要及自己在組裝中得到的體會和經(jīng)驗，選擇、調(diào)整和改進(jìn)組裝操作過程。一件完成的成品不是通過所有勞動者的配合來完成，而是由幾個勞動者（小團(tuán)隊或小單元）工作甚至于可以從一個勞動者手中產(chǎn)生，專門化或?qū)I(yè)化被綜合化或整體化代替。正因為如此，這種生產(chǎn)模式被稱為”單元生產(chǎn)模式”。
從1998年到2002年，佳能在日本將66000英尺的傳送帶棄而不用，雖然在日本國內(nèi)生產(chǎn)的總成本與國外生產(chǎn)基地相比大大增加，但從1998年到2003年，這場生產(chǎn)方式的革命幫助佳能減少了27000個勞動力，同時提高了勞動生產(chǎn)率50%，節(jié)約了72萬平方米的工廠面積用于儲存存貨，使得佳能為儲存零件和設(shè)備租用的倉庫數(shù)量從37個減少到8個，削減了2.8億美元的房地產(chǎn)成本。由于質(zhì)量和性能的優(yōu)勢，反而促使需求量增長迅速，利潤大大增加。
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佳能革命
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是對傳送帶式生產(chǎn)方式的否定，是非常典型的制度創(chuàng)新。在新模式下，勞動者與生產(chǎn)產(chǎn)品之間的關(guān)系，不再是簡單的局部操作關(guān)系，勞動者本身也不再只是一個大機(jī)器上的”螺絲釘”，每個勞動者已經(jīng)有了產(chǎn)品整體的概念，勞動者自身也成了整體產(chǎn)品的駕馭者。一個人人都關(guān)聯(lián)產(chǎn)品整體、局部和技術(shù)的生產(chǎn)制度，更容易在產(chǎn)品創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新上取得突破。
企業(yè)效益的人性基礎(chǔ)
在佳能的新型生產(chǎn)模式下，勞動者真正地成為了”人”，或至少部分實現(xiàn)了對于”人”的回歸。基層勞動者，不再是傳送帶方式下對于機(jī)器設(shè)備的簡單替代或延伸。由于勞動者變成了”人”，作為”人”的許多的長處都得到了施展和發(fā)揮，企業(yè)的效益增長便有了”人性”的基礎(chǔ)。
翻看20世紀(jì)管理學(xué)說史，不論是泰勒和法約爾的”科學(xué)管理”，還是馬克斯·韋伯的組織理論、馬斯洛的管理心理學(xué)等，似乎都有著一條發(fā)現(xiàn)人的價值的演進(jìn)線索，企業(yè)管理的歷史也大致如此地演進(jìn)。然而，仔細(xì)分析容易發(fā)現(xiàn)，管理學(xué)說史和管理史，都有著明顯不過的關(guān)于人的”管理二元”化特征———在管理中，只有管理者是”人”，被管理者則如同機(jī)器設(shè)備或原料等生產(chǎn)要素，不是真正意義上的”人”。
例如，人力資源配置的理論和實踐表明，被配置的人，不過是一種資源，是管理者這樣的”人”，根據(jù)生產(chǎn)需要去安排的生產(chǎn)要素。即使是強(qiáng)調(diào)”以人為本”的企業(yè)管理實踐，也將生產(chǎn)過程中的人分裂為兩部分：一部分是管理者，他們是主動的”以人為本”的思考者和執(zhí)行者，他們可以”以人為本”，也可以”以物為本”；另一部分是被管理者，他們是被動的，是管理者”以人為本”的受眾，根本上講他們不能決定自己的存在，他們遠(yuǎn)不是”人”。這種”人”和”非人”管理二元化，在上個世紀(jì)百年管理歷史中，通過傳送帶方式得到了最徹底的展示。
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佳能革命
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下勞動者性質(zhì)的變化，使我們對于企業(yè)管理中”以人為本”的理念和管理原則產(chǎn)生了新的認(rèn)識。在”佳能革命”下，由于勞動者成為了思考的”人”，使得人的本性得到了相對充分的擴(kuò)張，人的能量得到了相對充分的發(fā)揮，人的價值得到了相對充分的發(fā)展，勞動者們由此”鍛造”了自己。這種”鍛造”在成就每個人直接經(jīng)濟(jì)價值的同時，還塑造出了每個人的內(nèi)在價值———成長型的知識、技能、組織能力和團(tuán)隊精神，這種”以人為本”的管理方式，具有成就”人”自身的力量。
在”佳能革命”下成就了的人，當(dāng)然具有更高的價值創(chuàng)造力，他們將為企業(yè)帶來更多的收益�！奔涯芨锩敝匝杆俚爻晒Γ莿趧诱邚摹本植咳恕薄ⅰ绷慵恕边M(jìn)化到”人”的結(jié)果。
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佳能革命
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對中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的啟示
在全世界擁有那么多生產(chǎn)線，為什么”佳能革命”發(fā)生在日本？從直接的原因看，是佳能考慮到只有日本才能夠提供足夠量的綜合性技能勞動者的緣故；同時，從一個民族國家整體的利益考慮，日本不愿意也不可能將生產(chǎn)方式變革的好處，尤其是其中實現(xiàn)的”局部人”向”完整人”轉(zhuǎn)化的好處，帶給日本之外的其他國家或地區(qū)。
事實上，由于20世紀(jì)傳送帶方式的趨同性，即使在日本，同樣有著大量的”局部人”或”零件人”，他們轉(zhuǎn)化為”完整人”，也需要耗費(fèi)頗大的”鍛造”過程。無疑，這樣的”鍛造”，具有成就人、培養(yǎng)人、創(chuàng)造人的社會意義，具有為整個日本提供足夠多的高質(zhì)量綜合技能勞動者的功用。這種經(jīng)濟(jì)學(xué)上講的”正向外部性”，即事情發(fā)生在企業(yè)里，卻對于外部社會有積極作用的生產(chǎn)方式變革，佳能是不可能選擇在日本之外的國家或地區(qū)去實施的。
中國經(jīng)濟(jì)和社會近二十多年的高速發(fā)展，更多地是依靠勞動密集、資源使用粗放、污染成本驚人等來實現(xiàn)的。中國的大量勞動者，被片面地”鍛造”成了從業(yè)領(lǐng)域極為狹窄的”局部人”或”零件人”，他們只能適應(yīng)不用思考的傳送帶上某個位置的固定簡單動作。一旦要求他們超越這樣的狀況，哪怕程度很小，都需要支付巨大的”超越成本”。在中國現(xiàn)實的情況下，外資企業(yè)大多不會承擔(dān)這種成本；中國國內(nèi)資本的企業(yè)，又大多沒有意識到這個問題的存在，尚不知道這種成本的支付對于企業(yè)和中國經(jīng)濟(jì)和社會整體的價值所在。那么，將來這筆龐大的”超越成本”將會由誰來支付？
作者：陳彩虹
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