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最近中國公司表現得對購買美國公司狂熱起來：聯想集團以12億美元的價格買下了IBM的個人電腦業務，海爾集團率領投資團隊欲將美國家電企業美泰克收入囊中，中海油也加入競購尤尼科的隊伍。盡管海爾、中海油最終都已宣布退出收購，但我們仍有必要提問：聯想、海爾和中海油的兼并舉動是明智的嗎？
在討論這個問題之前，回顧一下歷史中的并購是有必要的。簡單的事實是，大多數兼
并者并未在長期績效上取得改進。有并購意圖的公司不得不投入一場與其他潛在競購方的戰爭，從而抬高了收購公司的價格。結果是，贏家通常為并購付出過多，“贏家的詛咒”便由此而來。
如果合并發生在同行業內，一般情況下，收購方相信自己會在交易完成后通過努力削減成本來取得收益。但事實上，這些預期中的成本削減可能無法實現，期待中的業績增長也無法看到。近期惠普與康柏的合并便是這樣的例子。
當相近行業的兼并發生時，創新的市場營銷策略有可能增加市場績效，因為這時向目標顧客群體捆綁銷售多元化的產品就成為可能，這樣也就通過規模經濟削減了成本。然而，其間也充滿著不確定性，就如時代華納與AOL的合并表現出來的一樣。衡量相近行業合并效益的關鍵問題之一就是：你很難衡量消費者究竟愿意為捆綁銷售的產品付多少錢。
就以上問題來說，兼并方還有一個基礎性的但也更深刻的問題：兼并雙方公司文化的不適應。通常，收購方對被收購公司套用自己的商業策略和運營模式，此舉導致被收購公司的文化被破壞，道德水準和效率下降，優秀人力資源流失，公司業績由此下降。這正是我們在一項對財富500強公司的大規模調查中發現的規律。
聯想、海爾和中海油等中國公司從中能得到什么教訓呢？
我們先來看聯想。過去聯想的品牌定位為具有一定質量的低成本電腦供應商。而通過購買IBM的個人電腦業務，聯想得到了IBM先進的技術、品牌以及銷售渠道。另外，聯想還可以通過自己強大的網絡銷售IBM的產品。如此看來，聯想的兼并是可行的。然而，也有潛在的風險：聯想將面對重大的整合問題，尤其是語言障礙。另外，聯想的管理風格也許與IBM的結構性文化不協調。如果上述合成效應并沒有發生，那么聯想對IBM的兼并將是失敗的。
總而言之，中國公司應在競購外國公司時更加小心，他們應該特別細心地衡量目標企業的無形資產（例如品牌）價值，衡量其中可能存在的金融風險，并對于成為“贏家詛咒”的犧牲品時刻保持警惕。
最后，不光只是尋求海外擴張的中國公司，所有的公司都應該認識到跨國公司是典型的產品多樣化公司，而非所有單元都是高盈利的。合并之后，出售運轉不暢的業務或生產線都是必要的。但是這些活動都會造成相當高的特定成本甚至最終粉碎的預期成果。
摘自《環球企業家》
《市場報》 (2005年08月12日 第十二版)
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