帶三年幫三年看三年 家族企業如此培養接班人

　　國內職業經理人激勵與約束機制一時難以完善，家族企業領導人還需未雨綢繆

　　屈成才 李娜 每日經濟新聞

　　7月底，全球傳媒大鱷默多克家族爆出新聞：魯珀特·默多克的長子拉赫蘭突然宣布，他將于8月底辭去新聞集團首席運營副官的職務，回澳大利亞定居。此前，老默多克一直有

意讓拉赫蘭接班，使其成為新聞集團下一任掌門人。最近，老默多克的6個子女圍繞著家族基金以及新聞集團的控制權展開了博弈。

　　老默多克還是比較幸運的，因為可供他選擇的余地很大：很早之前他就開始培養內部接班人，二兒子詹姆斯和集團二號人物徹寧都是比較合適的人選。他們可以在關鍵時刻派上用場，不致令其一生心血因接班人問題出現波折。

　　家族企業的老問題

　　相比之下，中國許多家族企業的領導者就沒那么幸運了，接班人難題正困擾著他們。隨著年齡的增長，他們正面臨同一個難題：企業如何繼續傳承？

　　麥肯錫一項關于家族企業的研究結果表明：只有5%的家族企業在三代以后還能夠繼續為股東創造價值。家族企業創始人的開疆拓土通常都很成功，傳到第二代手里時企業可能已是搖搖欲墜，等到了第三代手里，結果大多可想而知。這種現象似乎應了中國的一句老話：“富不過三代。”

　　企業風調雨順的時候，沒人在意接班人問題，但最近幾年來優秀企業掌門人接二連三忽然辭世的事實，終于刺痛了企業領袖們的神經。的確，再強大的家族企業也經不起這樣的折騰。

　　2004年11月，均瑤集團董事長王均瑤因常年辛勞患腸癌病逝，根據遺囑，二弟王均金接任董事長。雖然王均瑤生前已經有了培養接班人的想法，但由于事出突然，外界對王均金普遍持懷疑態度，均瑤集團的發展已略顯疲態。

　　半年多過去了，王均瑤生前關于企業實現股權“三三制”———家族、管理層、社會公眾各持股三分之一的設想仍未實現。畢竟，企業所有權與經營權分離不易。

　　2005年5月，中國著名畫家陳逸飛病逝，給家人留下一幅來不及完成的商業宏圖。由于太過突然，他事先并沒有留下任何有關接班人的安排，使得企業前景很不明朗。

　　其弟陳逸鳴說：“我哥哥沒有留下遺囑，生前也沒有將事業交給誰繼承的表示。”迄今為止，逸飛集團董事長還沒有確定人選，總經理則由陳逸鳴擔任。

　　如果企業當家人能提前醞釀接班人計劃，那么不管“意外”什么時候來，都不會影響到企業的運行。

　　GE（中國）人力資源經理程靜介紹說：“雖然GE的企業性質和家族企業有所不同，但是優秀的企業管理者都有自己的接班人計劃。GE之所以能夠持續多年高速增長，優秀的接班人計劃貢獻很大。”

　　三種方式各有利弊

　　對家族企業而言，可供選擇的接班人計劃無非以下三種。

　　首先是家族式繼承，其最大特點是繼承人為家族成員。在絕大多數地區，人們都認為子承父業天經地義。除了子承父業外，弟承兄業、妻承夫業者也大有人在，譬如鄭夢憲去世后，他的遺孀玄貞恩接掌了現代集團。

　　一般來說，接班人都不希望企業毀在自己手里，而且他們大都較早地被安排從基層做起，熟悉業務，平穩過渡較易實現。

　　翰威特大中華區副總裁劉淵說：“這種方式的好處是利于企業團結，較無爭議，缺點在于接班人的能力有待時間的考驗。”

　　其次是起用老將。2004年，美國吉列公司當家人考爾曼·莫克勒因心臟病突發辭世。作為應變之舉，公司起用老將阿爾弗雷德·澤恩任接班人，因為他在公司享有很高的威望并曾為公司作過杰出貢獻。在他領導下，吉列公司保持了穩定的增長勢頭。

　　這種方式的好處之一是接任者業務熟練、上手很快，二是可以避免人事地震。“缺點是容易引起其他元老級人物不滿，導致接班人難以開展工作，需要較長的磨合期。不過，這種能力優先的選擇標準值得贊賞。”劉淵說。

　　第三種方式是聘請職業經理人。當家族企業的第二代不具備出色的管理能力或對管理企業感興趣時，找一個有能力的經理人來管理企業而自己只擔任公司董事，會是比較理想的選擇。

　　中華英才網總裁張建國對這樣的方式比較推崇：“尋找職業經理人是最好的做法。但目前國內職業經理人激勵與約束機制尚未均完善，權責、風險等問題未能很好解決。從長遠看，中國家族企業需要盡快將所有權與經營權分開，這樣才能持續發展。”

　　歸根結底還要未雨綢繆

　　對家族企業來說，能將所有權與經營權分離，自然是比較理想的做法，但正如張建國所指出的那樣，由于職業經理人激勵與約束機制很難在短時間內建立，“很多家族企業的家長都不愿意放手，他們不放心。究其原因，我認為不是他們不愿意，而是不敢。”張建國說。

　　換言之，企業家只有提前制定接班人計劃，敢于及早放手，盡快培養下一代或者可以信賴的其他接班人，才能未雨綢繆，保持企業持續發展。

　　方太集團的創始人茅理翔和兒子茅忠群的權力交接是業內比較成功的一個案例。茅理翔的接班理論是“帶三年、幫三年、看三年”，早在交班前的七、八年，他就開始對兒子進行培訓和教育，使其盡早獨當一面。

　　此外，紅豆在繼承問題上也做得比較成功。紅豆的創始人周耀庭很早就在為企業物色接班人，他采用競爭上崗的模式去激勵自己的兒子。周耀庭曾多次毫不避諱地講：“如果有人比我的兒子更強，我就會讓他管理企業。”

　　這句話無時無刻不在激勵著周海江的斗志，他辭去大學教師的工作，從一名普通的工人做起，逐漸成長為紅豆集團的當家人，并最終成為首位登上《福布斯》(亞洲版和歐洲版)封面的內地企業家。

　　最后，美歐等西方國家的企業繼承人輔導機制頗值得中國企業借鑒。許多家族企業往往為繼承人聘請一個由教師、律師、公關人員、公司元老組成的輔導團隊，協助培養企業繼承人。當意外發生時，繼承人在他們的輔佐下，自然不會亂了陣腳，從而降低了企業因領導突然更替而造成的經營風險。