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十幾年如一日的寸頭，喜好乒乓球、游泳、拳擊，被稱為“賢哥”的格蘭仕新帥梁昭賢總讓人聯想到運動員。盡管如此，巡視自己的廠房對他仍是一件頭疼事：格蘭仕的微波爐基地占地百萬平方米，走一遍要一個小時，而比廣州新白云機場還要大的空調基地占地200余萬平方米，廠區周長近10公里，對馬拉松運動員倒頗適合。
更大的體力消耗還在后頭，要在殘酷的中國家電市場生存下來，還要將父親創立的格蘭仕從微波爐世界冠軍帶領到空調世界冠軍，這才是真正考驗梁昭賢耐力的馬拉松賽。8月2日晚上，他以一句“做500強企業不
如做500年企業”，對記者敞開心扉。
“兩格”相爭
“我不敢說我是世界第一，但絕不承認我是世界第二。”
8月2日，格蘭仕在業內率先召開2006空調年度（空調業核算年度，每年8月1日到次年7月31日）經銷商大會。大會上梁昭賢說出上述話，被不少經銷商認為是針對格力而發。
這次會上，梁昭賢閃電宣布，“格力模式”創始人之一郎青出任格蘭仕空調營銷總經理，原江蘇五星副總經理錢爭鳴、樂華空調總經理梁偉出任格蘭仕空調副總經理。格蘭仕空調正式與微波爐分離。
精明的經銷商很快嗅出了火藥味：郎青此人非比尋常，1997年他以代理商身份與格力總經理董明珠合資成立格力湖北公司，這種由代理商與工廠共同組建營銷體系的模式，后來成為空調業赫赫有名的“格力模式”。1998年-2000年，湖北格力連續3年列格力全國第一。到2001年因不滿格力所為，郎青憤而離開格力。而擁有26年空調營銷資歷的錢爭鳴，則是將格力在江蘇五星電器做到第一的頭號功臣。
渠道兩大高手被他人收走，這無疑很掃空調老大格力的興，而整個上半年，梁昭賢似乎一直跟格力過不去。4月份一份海關總署的中國空調出口統計曝光，自詡中國空調出口冠軍的格力，2004年以1.8萬臺之差敗給格蘭仕居亞軍。6月底，梁昭賢又專程移師格力大本營———董明珠起家之地安徽召開營銷會，制定“3年成就世界冠軍”戰略。
“2004年格蘭仕空調內銷58萬臺，與200萬臺的出口形成懸殊差距，這是工廠產能不足造成的。2004年3-5月放棄的訂單就超過100萬臺。今年5月20日全球最大空調基地一期工程竣工后，我們殺了個回馬槍轉回國內，力爭在2008年問鼎中國市場成為空調世界冠軍。”
“格蘭仕已經是微波爐世界冠軍，接下來還要拿空調世界冠軍。我不敢說我是世界第一，但絕不承認我是世界第二。”8月2日晚上，梁昭賢反復對記者強調這句話。這讓人聯想在“兩格”一連串摩擦背后，格蘭仕空調的實力，似乎已壯大到一山難容二虎的程度。
賭命空調
“過去5年，有人說格蘭仕不懂做空調，有人說格蘭仕是空調的門外漢，特別是1年前還有人拿著中山基地圍墻的照片說格蘭仕是在圈地。但別人做空調是賭錢，我們是賭命！”
5年前，當梁昭賢斥資20億元做空調時，整個家電業沒人想到，這個門外漢5年后會有跳出來宰割空調老大格力的實力。
那年9月，格蘭仕集團已由創始人梁慶德轉移給兒子梁昭賢。格蘭仕也已占據全球微波爐40％的市場份額，但微波爐已成為微利產品，由于市場容量有限，格蘭仕的成長頂到了天花板，梁昭賢需要找到新突破口。
當梁昭賢最終選擇賭命空調，很多人認為格蘭仕棋行敗招。2000年，中國空調行業產量已達到1800萬臺，大批新軍呼嘯而入。也正是在2000年，海信和春蘭發動空調行業首次大規模價格戰，終結了中國空調的暴利時代。之后，連綿的價格戰火將中國空調均價“烤干”一半。
盡管生不逢時，但梁昭賢仍選擇了和微波爐一樣的利刃切入市場：低價和OEM（代工）。梁昭賢說：“空調與微波爐一樣屬于傳統標準化產業，我們進入時，空調實際仍處于群龍無首、一盤散沙狀態。絕大多數企業達不到全球制造水平，沒有規模效應。對習慣在微利中生存、擅長成本領先的格蘭仕來說，微利是做強做大的好機會。”
為此，梁昭賢采取了“先海外，再國內”的迂回戰術。利用微波爐積累的全球250家客戶資源，先替國外空調企業代工，逐步擴大產能。到2004年，格蘭仕躍居中國空調出口冠軍。而全球最大空調基地一期竣工，使格蘭仕坐擁650萬套空調的產能，獲得與格力、海爾同等產能和成本優勢。“剛結束的2005空調年度，僅有8個空調品牌實現增長，格蘭仕是增長最活躍的。”在梁昭賢看來，格蘭仕的成本優勢已在空調行業顯現。
“國內許多空調企業成長于暴利時代，又是上市公司，能圈錢于股市，敢于大把燒錢和賭錢，可我們不能。我們唯一能做的就是賭命，用拼命來迎接空調微利時代的到來，讓逐利和投機者退場。”
成本揭秘
“一臺微波爐，美國生產要800元，你把生產線搬過來，我400元給你做。我用一周干完你一個月的活，剩余時間我做自己的產品。格蘭仕的秘密即在此，但這種經驗不是每個企業都能有的。”
中國家電業，至今有3個企業做到世界第一：美的電風扇、格蘭仕微波爐和TCL彩電。其中格蘭仕的成功堪稱神話。
“格蘭仕抓住了微波爐產業遷移的機會。一臺微波爐，美國生產要800元，我們就和跨國企業談，你把生產線搬到格蘭仕，我400元給你做。我用一周干完你一個月的活，剩下時間我做自己的產品。”這種“拿來”智慧讓格蘭仕從1992年進入微波爐行業后，13年從全球搬來19條生產線，并與250家跨國企業建立合作關系。
成本優勢隨即被轉化為價格戰的資本。信奉“價格是最高級競爭手段”的梁昭賢，憑借總成本領先，規模每上一個臺階就大幅降價。生產規模達到125萬臺時，格蘭仕就把出廠價定在規模為80萬臺的企業成本價以下；規模達到300萬臺時，格蘭仕又把出廠價調到規模為200萬臺的企業成本線以下。此時格蘭仕還有利潤，但規模小的企業，每多生產一臺就會多虧損一臺。借此，格蘭仕在全球平均2年消滅一個跨國對手。
“格蘭仕這樣做，就是要摧毀競爭對手信心，讓這個產業有市場但沒有任何投資價值。格蘭仕憑價格戰構筑了自己的經營安全防線。”梁昭賢坦言，“很多時候外界低估或者說低看了格蘭仕價格戰的內涵。其實價格戰看似簡單，但真正能打好的企業又有幾家？我們降得很辛苦，有的機型只賺1元錢，但格蘭仕仍能保證平均3%~5%的凈利潤，我們就是要讓競爭對手更辛苦。”
盡管在“世界冠軍”的金牌之路上，格蘭仕已“坐一問二”，但梁昭賢仍很清醒：中國的“跨國工廠”實際是“董事會”在歐美，“辦公室”在日本、韓國，“生產車間”在中國。中國企業要真正成為“全球家電制造基地”，單有制造力遠不夠，根本解決之道是“全球制造”、“全球營銷”、“全球研發”并重。而這是一場更漫長的馬拉松賽。
“對于格蘭仕而言，做500強企業不如做個500年企業！就像那首《向天再借五百年》里唱的：做人一地肝膽，做人何懼艱險，我只想再活五百年！”梁昭賢語氣平平淡淡，仿佛不知此話一出，足以頓令空調山河失色。
作者： 本報記者 段志敏
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