多年以后,面對著《每日經濟新聞》,柯達大中華區總裁葉鶯還是一臉的遺憾。
為了心目中的最美一刻,愛好攝影的她曾背著相機,只身來到美國印第安人居住的山洞中,一等就是一夜。”可惜我的道行不夠,沒能抓住紅日噴薄而出、與圓形洞穴口重合的美妙一刻。”
那個時候,葉鶯沒有想到,自己生命中最絢爛的一刻,會在柯達綻放。
加入柯達7年,葉鶯的風格,已經成為柯達公司的一枚”標簽”———張揚、燦爛,卻又不失親和。這個軍官家庭出身、精力旺盛、說話總喜歡舉例子的漂亮女性,以自己坦率真誠的個性,對文學語言的偏愛,以及出色的溝通能力,把柯達這個老牌企業,打造成中國感光行業的明星。
然而在傳統膠卷市場日益萎縮的今天,葉鶯卻遇到了一個前所未有的難題:不懂技術、缺乏IT行業背景的她,如何帶領柯達中國完成由傳統膠卷廠商向集數碼和傳統影像于一身的企業成功轉型?
98協議
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的完美演出
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我站在這里怎么樣?因為我今天穿的是紅色。”就在《每日經濟新聞》攝影記者舉起鏡頭的一剎那,葉鶯主動提出建議。順著葉鶯身后的落地窗望去,外面是人民廣場大片大片通透的綠色。
這種郁郁蔥蔥的綠,是葉鶯特別喜歡的顏色。7年前,當她辭去外交官工作加盟柯達的時候,她還看不到這種通透的顏色。
當時,世界感光業流傳著”兩個半”的說法:美國柯達算一個,日本富士算一個,德國愛克發算半個,其他如柯尼卡、樂凱等企業,根本無法與”兩個半”匹敵。不過在中國,柯達卻無法成為那”一個”,與競爭對手日本富士相比,它不僅是后來者,而且也是弱者,其市場占有率還不足富士的一半。
與此同時,中國僅有的7家國有膠卷廠商,陷入了前所未有的困境,生存成為其第一要務;國家也開始考慮,國內感光材料行業是否需要對外開放。
柯達敏銳地抓住了這個機會。在時任柯達總裁的裴學德和朱镕基總理的共同努力下,一個”全行業合資計劃”雛形初現。
盡管雙方在戰略合作上有高度的共識,但他們畢竟各自代表著一個百年跨國公司和一個大國的利益。要讓這樣的共識變成可以操作的方案,直至變成現實,中間還有一段艱苦的路要走。
談判初期,裴學德對柯達資深人物蒲升隆委以重任,柯達方面主談判手是韋中信。然而由于中美雙方文化的巨大差異,談判歷時3年卻沒有絲毫突破。
中國”老感光”、原上海感光廠廠長張貽壽對《每日經濟新聞》回憶說,那時他作為談判手與柯達的人對面而坐,雙方互不信任,又存在語言差異,溝通非常艱難。
葉鶯就是在這樣惡劣的談判環境下”翩翩而至”。她的出現,很快打破了談判僵局。
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她是個非常細心的人,很善于為別人著想”,張貽壽說。葉鶯來到談判桌的第一天,張貽壽破天荒地請柯達的代表團吃了一頓飯,”因為她很善解人意,雙方談得很融洽。”
葉鶯到任一年后,一個空前的排他性協議———”98協議”最終誕生:柯達與7家感光企業中的6家進行合資(樂凱除外),共投資12億美元。中方承諾,在協議簽訂的3年內,不批準其他外資企業進入中國的感光材料行業。柯達順利進入了政策保護色彩濃厚的中國感光業,完成了公司歷史上的”驚人一跳”。
后來人們都說,”98協議”的成功固然是由于柯達抓住了中國國企改革的政經脈絡,但做過記者、當過外交官、擁有深厚人脈的葉鶯同樣功不可沒。憑借其出色的公關能力和溝通技巧,多姿多彩的葉鶯開始成為媒體的焦點人物,柯達也因此備受矚目。
對葉鶯這方面的天賦,周圍的人都有著深切的體會。記者們說,只要柯達有新聞發布會,葉鶯必定親自督陣。她能迅速記住每一個記者的名字和特征,不經意的言談間,常能流露出她對你的重視和關懷;但每次出現,她總能將自己巧妙地隱藏在公司身后。
柯達的員工說,葉老板是個非常細心的人,吃飯的時候她能針對不同人的口味給大家夾菜。一次,葉鶯親自挑選了很多書簽送給下屬,而且買了好幾種樣式,上面有的是心型圖案,有的是十字架。分發的時候,她對著一個員工說,你要拿這個十字架的,因為你信教。
柯達的客戶則說,葉鶯是個有心人。開會的時候,她能讓枯燥的會議充滿驚喜,因為她總會細心挑選一些小禮物送給客戶。私下里交談,她也總會給出誠懇的建議,無論是私人問題,還是公司治理。
柯達需要
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華麗轉身
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可是,葉鶯的這一特色,在柯達轉型的今天,卻成為了人們質疑的理由。作為一名領導者,葉鶯能否發揮足夠的影響力,幫助柯達完成中國市場的一記”華麗轉身”?
事實上,”98協議”后,強勢進入中國感光業的柯達,在傳統膠卷市場上曾經一路高歌,把老對手富士遠遠地拋在身后。然而,面對數碼浪潮的襲來,這個膠卷產量足足能圍繞地球五圈的企業卻猶豫了。保持傳統?還是馬上轉型?柯達全球的高層有些左右搖擺。
此時的葉鶯,還在忙于執行”98協議”。她坦陳,數碼市場發展得如此迅速,是她和柯達高層始料未及的。
尤其是2001年以來,柯達中國傳統膠卷市場開始呈現下滑趨勢,柯達的數碼業務在二、三線城市失誤連連。外部,輿論的壓力開始轉向葉鶯;內部,市場做不起來的悲觀論調開始蔓延。外界評論說,柯達需要的不僅僅是個出色的外交家,更是一個出色的戰略制訂者。
2003年,柯達公司全球CEO鄧凱達首次公開承認公司在數碼決策上的失誤,并自上而下地展開了一場轟轟烈烈的”全力進軍數碼領域”的轉型運動,更換高管、裁員、進行一系列并購舉動……葉鶯帶領的中國市場,成為這次運動中至關重要的一步棋。
麥肯錫公司董事JonR.Katzenbach認為,真正的變革領導者具有四個突出特點:能在現實市場中締結堅實的關系;具有高層領導人的遠大抱負與一線員工的實務操作能力;通過影響身邊所有員工(包括上司、下屬和同事)參與變革;擁有各種不同的實用操作方法和工具,并不斷修改和完善領導風格的多樣性。更多的人則認為,企業變革的領導者應該是一位有堅強意志的鐵腕人物,葉鶯能勝任嗎?
對此,葉鶯有自己的想法。”這確實是一個挑戰。”她說,中國地域遼闊,詳細了解豐富的市場需求并不是一件容易的事兒。不過,極少說”沒辦法”的她將此稱之為一種令自己熱血沸騰的”挑戰”。她喜歡享受挑戰帶來的感覺,刺激、好玩、充滿成就感。
葉鶯的這種個性來自家庭。出身世家的她,才兩個月大的時候,母親便離她而去,只剩下父親與之相依為命。初中時,上家政課學習刺繡,葉鶯不會繡花,只好繡四個字———”自強不息”。13歲,她開始學習跳傘,被訓練要堅強勇敢,敢做敢當,這讓她在小辮子扎堆的女孩子當中,顯得有些與眾不同。
對于傳統膠卷和數碼產品,葉鶯有自己的看法。”用傳統膠卷拍照好比享受一頓浪漫的燭光晚餐,需要慢慢品嘗、細細體味;使用數碼相機,則像是吃豐富的快餐,所有營養都有了,講究的是快。這是兩種不同的體驗。”葉鶯說,數碼在今天不可能取代膠卷,膠卷也無法阻擋數碼前進的步伐。
在她看來,只要平衡好數碼和膠卷這對”互搏的左右手”,讓他們不打架,順利完成轉型任務,讓中國成為超越美國市場的第一大影像帝國的目標便有可能實現。”一手畫方、一手畫圓”才是柯達中國發展的上上策。
不變是葉鶯雖然這一切還只是美好愿望,但追求完美的葉鶯對柯達的”漂亮轉身”深懷信心,并且心存期待。
她的這份自信與期待,來自她對”人”的重視。這一點,多年來不曾變過。
去年在接受《每日經濟新聞》專訪時,被員工稱為老板的葉鶯對老板這個詞有過精彩的闡述:”原始漢字中,‘板’字的寫法是‘門’字里加三個‘口’。可見這就是一個眾口難調的團隊,但老板的‘門’始終是敞開的,老板就是要把不同的理念、不同的執行辦法統一起來。獨唱很單調,合奏才是美妙的樂曲。”
在柯達,有個不成文的規定。每當遇到問題,葉鶯一定會帶領她的團隊開展幾次”頭腦風暴”。”大家爭得面紅耳赤的時候,也是我心中最為翻騰的時候。”葉鶯說,這種爭論,不斷刺激每個人去尋求問題的癥結,找到解決問題的辦法,激發團隊的斗志。
對于外界的質疑,當年的談判對手、如今的下屬張貽壽說,葉鶯不需要面面俱到,只要她能夠充分調動員工工作熱情與主動性,柯達的前途就不會太令人擔憂。他深信,葉鶯能擔此重任。
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有人問我,如果下屬做得不好,你會不會罵他?但這個時候,我先會反省一下,我是不是把問題說清楚了。”葉鶯知道,自己能說會道,但改不了的急脾氣卻容易成為與員工交流的障礙。”沒有說清楚,是我的責任。說清楚了還要問他有沒有條件來做。讓員工爬高,就要給他梯子,或者告訴他去哪借梯子,還有怎樣才能借到梯子。”只有保證這樣的溝通,才能讓員工充分了解柯達,最后把工作做好。
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柯達給了我生命中7個不同的春天。”葉鶯對《每日經濟新聞》說。看過花開花落、萬里晴空之后,”寵辱不驚,去留無異”的心態早已讓她能對大起大落淡然處之。她表示,柯達不是她”夏日的最后一朵玫瑰”,但如果有一天她要離開,前提肯定是覺得要做的事情都做完了,而且在柯達舞臺上的演員們,都能夠繼續扮演好自己的角色。但她馬上話鋒一轉:”如果我們轉型失敗了,這條船沉了,我自己是一個很好的游泳手,不但能夠保住自己,也可以把周邊的人救上彼岸。可是,如果這條船真地能在風雨之中掉頭成功,等第二天太陽升起,晴空萬里,我肯定會興奮起來。這是又一次革命的成功。”
在柯達轉型的路上,葉鶯就這樣努力著,期待著。
(本報記者王怡泓對此文有貢獻)
作者:黃婕 每日經濟新聞
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