在經濟全球化的今天，企業必須把自己的各種資源集中于建立自己的核心專長，必須有能力對市場的變化、顧客的需求變化進行動態的調整，不斷推出新技術、新標準領導市場才能穩步立足世界
本報記者 葉 斐／文
在經歷了2003、2004年的大幅洗牌后，空調行業已經步入了微利時代，近期原材料的不斷漲價更使得本以利潤微薄的空調企業雪上加霜。2005年空調業的深度洗牌仍在繼續，為了在微利時代生存下來，國內各空調企業都在積極尋找出路。
作為空調業的后進入者，格蘭仕空調在一輪輪行業洗牌中成功的生存下來，并總結出微利時代的取勝戰略——規�；I化、集約化。日前，格蘭仕投資13億元打造的世界上最大的空調生產基地落戶廣東中山。此間，格蘭仕集團執行總裁梁昭賢表示，格蘭仕將用10年時間沖擊空調業的世界冠軍。
格蘭仕打造“空調航母”
梁昭賢說，格蘭仕中山空調基地慶典暨第500萬臺光波空調下線，標志著格蘭仕公司向世界級企業邁出了堅實的一步，標志“中國制造”走向“中國創造”登上了新的高度，標志著中國空調產業參與全球競爭進入了“航母時代”。
對格蘭仕公司而言，從此解決了規模與產能的瓶頸，首期量產達到650萬臺，二期量產將達到1500萬臺，獲得世界級企業規模的話語權，建立與掌握了空調產業鏈的核心技術專長，特別是光波殺菌技術標準的確立，將推進中國空調產業的整體升級換代。
據業界專家介紹，全球空調市場容量在5000萬臺以上，格蘭仕做到1500萬臺，所占份額不過兩成左右，這個水平遠不及格蘭仕微波爐占有全球約50％的市場份額�？陀^上，隨著空調產業日益微利，更多的跨國公司將退出競爭，格蘭仕“全球制造”的定位為這些跨國公司放棄空調制造環節提供了一個很好的接收平臺，而且通過“全球采購”、“全球營銷”，格蘭仕產品的高性價比，格蘭仕品牌在世界主流渠道樹立的良好信譽等，都具有很強的市場號召力。
“超級航母”如何推動？
梁昭賢認為，在經濟全球化的今天，企業必須把自己的各種資源集中于建立自己的核心專長，必須有能力對市場的變化、顧客的需求變化進行動態的調整，不斷推出新技術、新標準領導市場才能穩步立足世界。
目前，中國市場已成為全球空調產業的主戰場，全球空調市場容量6000萬臺，中國市場占據了三分之一。因此，得中國市場奪天下，欲爭霸全球，必先逐鹿中國。
當前，中國空調市場的競爭已經進入白熱化階段，再加上全球范圍的原材料價格持漲，格蘭仕反攻中國市場是否太遲了？
“競爭加劇，原材料漲價，必然會導致一些中小企業很難再靠低價生存，這對市場來說是件好事�！狈止芨裉m仕空調中國市場銷售的格蘭仕集團副總裁陳曙明表示，“在先入為主的中國市場，競爭的關鍵是速度和創新。格蘭仕已在全球空調領域處于領先地位，650萬臺的年產能將充分保障內銷市場需求，我們會用同樣優質、高效、實用、時尚的產品來面對中國市場。”
欲奪第二個世界冠軍
空調行業近幾年接連遭遇非典、涼夏、原材料上漲、出口退稅、反傾銷調查等不利行情，一些空調巨頭紛紛抽身而退，進入其他暴利行業。為什么格蘭仕劍走偏鋒？走別人不敢走的路？梁昭賢告訴記者，格蘭仕沒有秘密武器，只有常規武器，就是務實、務實、再務實，專心、專業、專注，戰略就是一種選擇，我們就是要學會放棄，懂得選擇，選擇我們所擅長的，放棄我們不擅長的。多年來我們一直專注于制造，專注家電，特別是學會了如何在微利時代生存，別人的冬天，對于我們來說也許就是春天，因為雖然在地理上，我們生活在四季如春的廣東，但在管理上，我們一直是用“冬天標準”來考量我們的經營，所以我們視冬如春，不畏嚴寒，不懼微利，敢于直面最殘酷的競爭，始終確保經營安全和健康發展。
10年前，格蘭仕微波爐嶄露頭角，一舉奪得中國微波爐市場冠軍；7年前，格蘭仕“全球制造”戰略初定，悄悄登上全球微波爐市場產銷量第一席位。而今，格蘭仕已在中國微波爐市場連續“九連冠”、全球微波爐市場保持“七連冠”。
5年前，格蘭仕抱持產業相關性及互補性的戰略思想，鄭重進軍空調業，首選歐洲市場作為戰略制高點，全球布局，重點突破，悄然領航中國空調出口。格蘭仕全力打造“空調航母”，并制定了10年拿下第二個世界冠軍的目標，如今已經是第5個年頭了，梁昭賢對于過去的5年并沒有太多的感慨，只是說“生存下來是最重要的”，他堅信只要是堅持規�；�、專業化、集約化的發展戰略，堅持做大、做強、做專、做透的發展方針，空調一定會成為格蘭仕的第二大支柱產業。
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