《健力寶沉浮》 下篇：管理批判

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　　第八章 管理的悲愴曲

    3、為流程而流程

　　在健力寶，流程是一個經(jīng)常被掛在嘴邊的管理名詞，但幾乎所有的人都似乎在誤解著流程這背后的真正含義是。

　　制訂清晰的業(yè)務(wù)流程，根據(jù)流程開展業(yè)務(wù)，這是一個規(guī)范企業(yè)的當(dāng)然行為。任何企業(yè)只有建立了清晰的業(yè)務(wù)流程才可能實現(xiàn)高效運作。

　　在健力寶，流程是一個經(jīng)常被掛在嘴邊的管理名詞，“按流程走”是很多中高層喜歡說的一句工作用語。據(jù)說健力定內(nèi)部所制訂的流程文件匯總堆起來都快一米高。確實，健力寶的工作流程是非常完備的，完備到哪怕是一個內(nèi)部的攝影攝像工作都有一套詳細(xì)的流程。健力寶的每一個部門都制訂有一大堆的流程。在進(jìn)行部門的職責(zé)擬訂時，相關(guān)部門會同時要求將部門的工作流程制訂出來。例如人力資源部的業(yè)務(wù)流程就達(dá)23個：1、工資發(fā)放流程；2、新入職員工報到流程；3、新入職員工試用流程；4、員工離職審批流程；5、員工離職手續(xù)辦理流程；6、總裁聘任和審批流程；7、執(zhí)行總裁和財務(wù)總監(jiān)任免流程；8、組織架構(gòu)設(shè)置流程；9、總經(jīng)理助理以上人員任免流程；10、經(jīng)理、副經(jīng)理任免流程；11、副經(jīng)理以下任免流程；12、員工調(diào)薪流程；13、子公司總經(jīng)理任免流程；14、子公司副總經(jīng)理/財務(wù)負(fù)責(zé)人任免流程；15、子公司總經(jīng)理助理任免流程；16、子公司經(jīng)理、副經(jīng)理任免流程；17、子公司副經(jīng)理以下任免流程；18、子公司組織架構(gòu)設(shè)置流程；19、內(nèi)部講師審批流程；20、內(nèi)部培訓(xùn)審批流程；21、外派培訓(xùn)審批流程；22、員工休假流程；23、工傷事故處理流程。

　　從健力寶人力資源部的流程清單可以看到，這個企業(yè)的流程制訂工作可謂是精細(xì)到家，例如對子公司的人員任免流程竟達(dá)5個之多，幾乎每一個層級都有。在這樣一個重視流程管理的企業(yè)，按理應(yīng)該運作很順暢才對，但情況似乎恰恰相反——健力寶的整個運營系統(tǒng)是不順暢的。制訂清晰的業(yè)務(wù)流程，目的是什么？如果從大的方面來說，是為了更好實現(xiàn)對市場、對顧客的快速反應(yīng)。從小的方面說，則是為了加快業(yè)務(wù)的進(jìn)程，提高辦事效率，降低運營成本。而健力寶的流程設(shè)計不是為簡約化，很大程度是增加了不必要的復(fù)雜程序，增加了環(huán)節(jié)，增加了難度。大家經(jīng)�？吹降默F(xiàn)象是：本來一個電話或一句話就可以搞定的事情，卻一定要擬個書面的工作聯(lián)絡(luò)單；財務(wù)的審批時間時常要拖很久，假如某個領(lǐng)導(dǎo)出差了，很急的事可能也要等他回來。

　　為什么會這樣？原因到底在哪里？一個致命的問題是，健力寶的很多管理者似乎都在誤解著流程背后的真正含義，沒有真正把優(yōu)化企業(yè)的供應(yīng)鏈，打造優(yōu)質(zhì)的企業(yè)價值鏈作為最大的流程，陷入了“為流程而流程”的不良循環(huán)中。雖然各部門都制訂有詳細(xì)的工作流程，但這些大都只是站在本部門的角度甚至是從維護(hù)本部門利益的狹隘層面來制訂，這顯然違背了流程的本來面貌。健力寶的流程管理從來就缺乏戰(zhàn)略高度，缺乏全局觀，缺乏以顧客為尊，以如何提高效率為基本準(zhǔn)則的指導(dǎo)思想。“為流程而流程”，這樣的流程最終也只能是瞎子眼中的大象，摸到尾巴就說大象像一條繩子，摸到象腳說像柱子，根本無助于摸清整個大象到底長得什么樣子，把事情給辦對。

　　2003年，一本名為《執(zhí)行》的美國暢銷書讓2004年成為中國企業(yè)的“執(zhí)行年”。《執(zhí)行》將制訂流程作為企業(yè)是否擁有強大執(zhí)行力的衡量依據(jù)之一。其中人員流程、戰(zhàn)略流程、運營流程被該書的作者視為執(zhí)行有力的三個最核心流程。該書作者認(rèn)為，建立有效的人員流程是要將企業(yè)的戰(zhàn)略與具體運營建立起緊密的聯(lián)系，而戰(zhàn)略流程又是為了能夠?qū)⑷藛T與運營結(jié)合起來，運營流程則是在戰(zhàn)略與人員之間建立聯(lián)系。那么，在這三個核心流程方面，健力寶是什么樣的情形呢？

　　看看人員流程。在健力寶集團(tuán)層面的人員任免流程里，分別有《總裁聘任和審批流程》、《執(zhí)行總裁和財務(wù)總監(jiān)任免流程》、《總經(jīng)理助理以上人員任免流程》、《經(jīng)理、副經(jīng)理任免流程》、《副經(jīng)理以下任免流程》五個流程，而在子公司層面，同樣也有五個人員任免流程，也就是說，在健力寶集團(tuán)關(guān)于人員任免流程竟有10個之多。根據(jù)健力寶內(nèi)部的干部層級劃分，總裁、執(zhí)行總裁等為公司的領(lǐng)導(dǎo)層，屬最高層級；一級部門、子公司副總經(jīng)理以上人員為高級管理人員，屬于第二層級；二級部門、子公司部門的經(jīng)理為中層管理人員，屬第三層級，其他的則為一般職員。如果按此劃分，最多只需要三個流程就足夠了，為什么會做出10個流程呢？而且，總裁、執(zhí)行總裁和財務(wù)負(fù)責(zé)人的任免屬于董事會的議事序列，很大程度上不會列入公司的管理流程中。事實上，這些干部任免流程只需要用一個人事任免規(guī)定的文件就完全可以說清楚的，根本不需要弄出規(guī)模龐大的10個流程出來。

　　假如健力寶實行真正的事業(yè)部管理體制，總部只管事業(yè)部子公司的副總經(jīng)理、財務(wù)負(fù)責(zé)人以上級別的關(guān)鍵管理人員，其他人員的任免權(quán)下放至各事業(yè)部，則更沒有必要把人事任免搞得如此復(fù)雜。這些不同人員的任免流程只要用一個諸如“健力寶集團(tuán)人事任免規(guī)定”之類的文件就可以界定清楚了。其實，《執(zhí)行》所稱的人員流程絕不只是一個簡單的任免程序，一個運營有效的人員流程至少要完成三個方面的任務(wù)：對個人進(jìn)行深入而準(zhǔn)確的評估；為培養(yǎng)新的領(lǐng)導(dǎo)層——其目的是為了在整個組織范圍內(nèi)更好地實施戰(zhàn)略；填充領(lǐng)導(dǎo)輸送管道。如果按《執(zhí)行》的上述標(biāo)準(zhǔn)，健力寶的人員流程無疑是不合格的：未建立有效的人才評估體系，對才缺乏深入而準(zhǔn)確的評估，也談不上建立新的人才培養(yǎng)機制，所有的人才招聘只是應(yīng)急式的，缺乏長遠(yuǎn)的規(guī)劃。說起來，健力寶的人員任免流程只能算是徹頭徹尾的“為流程而流程”的工作流程。關(guān)于戰(zhàn)略流程，《執(zhí)行》強調(diào)企業(yè)必須高度重視戰(zhàn)略，必須為企業(yè)制訂適宜的戰(zhàn)略計劃，同時制訂戰(zhàn)略時還要考慮是否具備執(zhí)行能力。對企業(yè)來說，最大的戰(zhàn)略流程或者說戰(zhàn)略性流程應(yīng)該是企業(yè)的整體價值鏈。對健力寶的戰(zhàn)略情況，通過第七章的內(nèi)容相信大家已經(jīng)有了相應(yīng)的了解。關(guān)于企業(yè)的價值鏈，張海曾經(jīng)在2003年4月央視品牌與傳播論壇上提出打造屬于自己的價值鏈的戰(zhàn)略性主張，然而，健力寶在這個根本流程上是否做得優(yōu)秀呢？情況當(dāng)然不是。

　　優(yōu)秀的企業(yè)價值鏈?zhǔn)鞘裁�？是以最�?yōu)的價值消耗向顧客提供有價值的商品和服務(wù)。在飲料競爭如此激烈的情況下，在這一行業(yè)中的競爭者都必須以有效的價值鏈管理來增強競爭力。企業(yè)的唯一目的是能夠不斷地滿足顧客的需求。為了達(dá)到這一目標(biāo)，必須在內(nèi)部形成優(yōu)化的價值供應(yīng)鏈能力。

　　在產(chǎn)品越來越趨于同質(zhì)化的今天，價格戰(zhàn)已經(jīng)成為贏得競爭勝利的利器，價格戰(zhàn)的背后當(dāng)然是企業(yè)的低成本競爭力。要獲得低成本，就必須在前面所述的價值趨動鏈鏈條上努力地降低成本。而健力寶在降低成本做得如何呢？我們從健力寶位于廣州的總部高層管理者奢華的辦公室可以看到冰山之一角。

　　位于廣州市東風(fēng)中路的健力寶大廈是廣州的一座甲級寫字樓，根據(jù)其公布的出租價格是每平方米80元/月，在這座高級寫字樓的最高幾層里，健力寶的高層管理者們都占據(jù)著從幾百到幾十、十幾平方米不等的獨立辦公室，如果將這些高層管理者們所占用的辦公室折算成租金的話，那么一年將為健力寶帶來多大的收益？或者說可以為健力寶減少多少的費用？據(jù)說，在三水健力寶本部的幾座辦公樓里，還有很多辦公室是空置的，例如原來的李寧服裝公司搬出去后，就有一座樓閑置著沒有很好利用。此外，在高層管理者的辦公室里，每個人除了擁有一部分機電話外，還都裝有一部直線電話，如果單純從辦公角度來說，有什么特別的原因需要為他們安裝兩部電話呢？有意思的是，因為兩部電話的鈴聲是一樣，當(dāng)一部電話機響起的時候，還要仔細(xì)辨聽下才清楚要拿起哪一個聽筒。作為一家民營企業(yè)，企業(yè)的股東們要想怎么奢華其實那是他自己的事，但如果從企業(yè)競爭角度來說，這樣的奢華則完全體現(xiàn)不出其要優(yōu)化企業(yè)價值鏈，提升競爭力的目標(biāo)。也就是說其戰(zhàn)略流程歸根結(jié)底是錯誤的。

　　運營流程是什么？是在戰(zhàn)略制訂后，將戰(zhàn)略目標(biāo)分解為年度計劃，并切實地執(zhí)行年度計劃的過程。通常，戰(zhàn)略規(guī)劃是3-5年甚至是更長時間的戰(zhàn)略部署，涉及企業(yè)總體發(fā)展方向和路徑。但是戰(zhàn)略規(guī)劃最終還是要落實到每一年、每一月。因此必須依靠實實在在的運營來達(dá)成規(guī)劃目標(biāo)的實現(xiàn)，這需要企業(yè)建立有效的運營流程，通過腳踏實地的努力將每一個階段的工作完成。從這個意義上說，運營流程是關(guān)系到企業(yè)戰(zhàn)略能否實現(xiàn)的關(guān)鍵因素。為什么康師傅、娃哈哈能夠在很短的時間內(nèi)成為中國飲料行業(yè)中的老大？通過他們在運營中的表現(xiàn)我們似乎可以找到答案。

　　健力寶有一位從康師傅挖過來的經(jīng)理，有一次在閑聊的時候，談起健力寶和康師傅兩個企業(yè)的競爭對比，這位經(jīng)理舉了個例子：康師傅的總經(jīng)理即使出差在外，如果涉及審批事宜，他會叫相關(guān)人員以最快的時間傳真至出差地，總經(jīng)理審批完再立刻傳回去，這樣就不會影響正常的經(jīng)營工作；而健力寶的領(lǐng)導(dǎo)們是怎么做的呢？有需要審批的文件，如果遇到出差，一定要等出差回來才能審批。

　　一位員工在內(nèi)部的論壇中，曾經(jīng)發(fā)出了將“決策平臺下移”的強烈呼聲：市場部的市場備用金還是應(yīng)該還給市場部的，不然的話，一個一個的個案報到總部再批下來，很多好的時機就錯過了，業(yè)代處可以等，可是客戶不能等啊，競品也不會給你等的機會的。往往是我們申請一個個案，等總部批下來的時候，由于競品的參與，我們的個案已經(jīng)無法執(zhí)行或只能是打折執(zhí)行了。用人不疑，我們的市場部的一些專員還是比較負(fù)責(zé)的，并不像坊間傳言的那樣只會坐辦公室。比如像東北分公司的張XX，我個人認(rèn)為，如果每個市場部的人員都像他一樣能夠和業(yè)代做到溝通，能夠策劃一些確實可行的方案，我們的市場部還是大有存在的必要的。

　　再來看看娃哈哈，在健力寶內(nèi)部銷售系統(tǒng)的一次會議上，其銷售公司的一位老總在談到娃哈哈的銷售反應(yīng)時說，宗慶后一年中有大量的時間是在市場一線跑，如果碰到什么問題需要解決的，他會現(xiàn)場辦公，馬上把事情解決了。這樣的事情甚至已經(jīng)細(xì)到了某一個區(qū)域市場缺貨的話他都會親自下令要求立刻解決。雖然宗慶后的“事無巨細(xì)”風(fēng)格被管理界所所批評甚多，但他真正面向市場的簡化運營流程的做法是值得肯定和同行學(xué)習(xí)的。健力寶有沒有建立清晰的運營流程？有沒有高效的運營流程？

　　健力寶從來就缺乏明確的戰(zhàn)略，雖然每年財務(wù)部門都會組織進(jìn)行非常明細(xì)的財務(wù)預(yù)算，但是財務(wù)預(yù)算后來成了僅僅是財務(wù)預(yù)算而已，因為這份財務(wù)預(yù)算缺乏明確的年度經(jīng)營企劃書指導(dǎo)。作為一個集團(tuán)性企業(yè)，必須在總體戰(zhàn)略指導(dǎo)下，制訂年度的總體經(jīng)營計劃，然后在這個經(jīng)營計劃指導(dǎo)下開展財務(wù)預(yù)算工作，通過自上而下和自下而上的幾個過程，最終形成一個年度的目標(biāo)計劃體系，其中包括財務(wù)預(yù)算、工作計劃、投資項目計劃、人力資源引進(jìn)計劃等。在這個年度總體計劃指導(dǎo)下，將計劃分解成每個月的執(zhí)行計劃，甚至是每周的工作計劃。同時，將計劃變成每個單位、每個責(zé)任人的目標(biāo)責(zé)任書。很遺憾，這一切在健力寶基本上是缺失的。健力寶從來就缺乏系統(tǒng)的運營管理，常常是發(fā)現(xiàn)問題，就此問題展開補救，像一個救火隊，而不是從系統(tǒng)層面來進(jìn)行思考，尋求系統(tǒng)的解決辦法。

　　在工作的計劃性管理方面，健力寶的做法也缺乏計劃。例如，實行每周工作匯報制度，要求各部門每周要開工作例會，但這只是事后的匯報，而不是很好的計劃管理。再來看看健力寶內(nèi)部關(guān)于工作執(zhí)行的一些做法。過去健力寶有一個部門每周例會，規(guī)定每周五的下午，各部門的負(fù)責(zé)人必須參加，匯報各自部門本周的工作情況以及下周的工作計劃。該例會通常由人力資源部總監(jiān)主持。首先值得思考的一個問題是，這樣的例會是否應(yīng)該由人力資源部來主持，難道是人力資源部這一專業(yè)部門在掌管著整個健力寶集團(tuán)的工作計劃事實上，工作計劃的管理職能通常應(yīng)該由總裁辦公室等綜合部門負(fù)責(zé)的。如果每周的例會能夠開得有成效，那么誰來主持似乎顯得不那么重要。問題是，每周的例會變成了虛設(shè)，成了一個務(wù)虛會。因為每次例會幾乎沒有一個部門的負(fù)責(zé)人會親自到場，大都是派個屬下作代表匯報匯報而已。后來這個例會制度最終因為執(zhí)行不下去而被取消了。

　　健力寶的層級多，全國各地的分支機構(gòu)也多，張海等健力寶的最高領(lǐng)導(dǎo)層感覺到無法掌握下面的信息，擔(dān)心經(jīng)營情況會失控，想了很多點子去改變這種狀況。例如張海曾提出是否在全國的分支機構(gòu)都安裝電視電話系統(tǒng)，定期舉辦全國性的電視電話會議。當(dāng)然這樣的投資肯定是過大了，難以承受。最后總裁辦公室出臺了一個信息匯集制度，規(guī)定各個部門每周必須自行召開內(nèi)部例會，然后將例會情況匯總提交到總裁辦公室，由總裁辦公室匯總加工形成集團(tuán)的綜合信息簡報，發(fā)給健力寶的各個高層管理人員。這樣的信息簡報從內(nèi)容來說自然再豐富不過了，能夠很快全面掌握公司過去一周的工作情況。

　　但問題是，這樣的簡報是不是真的對經(jīng)營起著良好的促進(jìn)作用？答案是否定的。首先，這項簡報的目的是為了向領(lǐng)導(dǎo)匯報信息，而不是匯報工作計劃的完成情況，而簡報的對象僅是幾個高層管理者，為了完成這項簡報，各個單位、部門為此需要投入多大的人力、物力以及時間來完成？據(jù)了解，有些部門已經(jīng)到了為做簡報而做簡報的地步了，為了編制出一份不難看的簡報甚至還絞盡腦汁。例如，有的部門本周還是執(zhí)行上周的幾項工作，也感覺沒有什么東西必須要拿到會上去說的，但上面的規(guī)定不能不執(zhí)行，于是就湊了個會議，大家隨便聊聊形成了一個會議簡報。其次，這純粹是一種事后反映，事后管理的做法。試想當(dāng)損失已經(jīng)發(fā)生的時候，反映了，讓最高領(lǐng)導(dǎo)層知道了，能夠?qū)�損失補回來嗎？為了流程而流程，讓健力寶陷入了搞“花樣游泳”的表面文章中，而不是進(jìn)行深潛水，把企業(yè)價值鏈作為最大的流程。

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